年終已近，你們公司的經營戰略有例行復盤嗎？目標是拍腦袋決定的，還是根據復盤情況合理制定的？
不懂正確的年終復盤方式，就要拿一年計劃乃至公司成敗來冒險！如何做好年終戰略復盤？
01
不要浪費一場危機的機會
2020年，一場突如其來的新冠疫情，對全球各行各業、幾乎每一家企業和我們每一個人都產生了前所未有的深遠影響。
臨近年終，如果你只是希望它快點兒過去，我覺得肯定是不夠的。理由包括兩方面：
第一，面對急劇動蕩的時機，丘吉爾曾有句名言“不要浪費一場危機的機會”，意思就是希望我們把握每一次機會，通過學習，化危為機；
第二，在未來，類似新冠疫情這樣的“黑天鵝”并非個例，甚至會成為一種常態。
因此，你必須珍惜即將過去的這一年，認真復盤，從中學習到寶貴的經驗與教訓，把它變成幫助你更快走向成功的學習良機。
02
環境越是復雜多變
復盤就愈發重要
要想有效地從過往經歷中學習，你需要掌握適當的方法。
就像荀子所說：“君子博學而日參省乎己，則知明而行無過矣”。事實上，一個人或組織學習的基本方式大致可分為兩類：
第一，向他人學習，包括案例研究、標桿學習法等；
第二，從自身實踐中復盤來學習。
在信息時代，向他人學習操作起來很簡單，到處都是各種各樣成功或不成功企業的分享或案例，甚至企業內部的一些資料也可以通過合法的途徑獲得，任何人只需借助一部智能手機，都能聽到、看到你所關心的企業的相關資料。
因此，如果企業可以找到適合的學習對象，就可以從它們的經歷、做法中學習，這樣不僅快速、廣博，而且可以少走彎路，避免低水平重復或思維局限。
當然，向他人學習這種方式也存在如下三個方面的局限性：
1）每家企業都有差異，存在于獨特的時間與空間、行業中，由不同的人構成，有不同的信念、文化與風格，有時候，找到真正合適的學習對象并不容易；
2）企業是錯綜復雜的，只靠二手信息，或者走馬觀花、蜻蜓點水式的觀察與交流，很難全面、深入、動態地了解到精髓；
3）知易行難，即便你學習到了他人的一些具體做法，能否真正有效地植入你所在的企業，這也是一個復雜而微妙的手藝活兒。
因此，我經常說：新手要多向他人學習，高手就要多復盤；環境相對成熟、穩定時，可以多向他人學習，環境復雜多變時，就必須多復盤。
雖然從自身經歷中復盤學習并不容易，也可能有一定局限性，但它的優點是：
1）第一手信息深入、豐富、生動、具體；
2）更有針對性和適用性，即學即用、即用即學；
3）易于持續、快速迭代。
現在和未來相當長的一段時期內，全球政治、經濟格局都面臨著各種復雜因素的相互影響，動蕩不安，充滿了不確定性，我相信越來越多的中國企業會更加需要通過復盤來學習，以便更好地適應環境變化、打造核心能力、提升組織績效、激發持續創新。
03
戰略復盤的四重價值
具體來說，年終經營與戰略復盤的價值包括四個方面：
1. 團隊參與共創
在VUCA時代，沒有誰能夠一眼看清未來。即使作為一把手，或者你過去的經驗多么豐富，也不太可能完全有信心掌控未來。
因此，正如管理學大師彼得·圣吉所說：現在，不再是少數英雄式領導者“一夫當關萬夫莫開”的時代了。
要因應復雜的變化，就要讓團隊參與共創，發揮集體的智慧；同時，這也有助于增強團隊成員的“主人翁意識”，從被動服從到主動出力貢獻；最后，團隊參與有助于增進成員之間的相互了解，從而更好地協同作戰。
2. 刷新市場洞察
企業的戰略決策必須根據內外環境的變化而及時調整，因此，高管團隊成員通過集體反思，彼此分享自己從不同視角捕捉到的市場信息，刷新對市場洞察的認知，既是一個睿智的選擇，也應是一個持續的過程。
3. 系統思考戰略
企業的經營與管理是一個系統工程，涉及多方面因素，存在諸多相互影響，因此，公司戰略選擇以及商業模式設計與更新本身就是一個需要系統思考的過程。
通過戰略復盤，有助于發現公司戰略或商業模式中的不足之處，或與變化中的用戶需求、市場趨勢不一致的地方，從而實現快速迭代與優化。
4. 激發創新變革
有效的經營與戰略復盤能夠激發深層次的反思，從而讓個人和團隊發現“根深蒂固”“隱而不見”的思維定式、假設、規則和成見等，有助于激發創新、推動組織變革。
04
年度戰略復盤的
四項關鍵成功要素
相對于個人復盤、團隊復盤和項目復盤，年度經營與戰略復盤可能是最“難”做的一種復盤，因為它涵蓋企業的方方面面，涉及長達半年乃至全年的經營周期，積累的問題多，影響因素復雜。
若處理不好，要么流于形式、淪為數字游戲或迷失在細節之中、就事論事，要么毫無章法、缺乏高質量的反思與對話，甚至演變成上下博弈、相互鄙視，爭吵不休。
那么，到底應該如何進行戰略復盤呢？依我的經驗來看，要做好年度經營與戰略復盤，需要把握如下四項關鍵要素：
1. 一把手親自主導
“定戰略”是一把手的核心職責，為此戰略復盤也應該由一把手親自主導、推動。
在許多大型企業集團中，有些領導人往往把戰略制定與調整的任務放到一個部門中（可能有許多不同的名稱，包括戰略部、企劃部、企業管理部、總裁辦等），這其實是一個很大的誤區。
不管賦予那個部門多大的權力，他們也無法取代一把手在企業發展方面所承擔的戰略職責。在我看來，自覺地帶領高管團隊在合適的時點、以合適的頻次進行戰略復盤，是一把手領導力的重要體現。
與此同時，能否真正掌握并推動戰略復盤、能否真正把復盤做出效果，往往決定了企業的生死存亡，不可小覷。
2. 明確分工、形成機制
經營/戰略復盤不僅僅是一兩次會議，要求公司一把手和核心高管團隊主導、全程參與以及深入研討，涉及公司經營與管理的方方面面，也與后續的各項工作推進（如預算、資源協調、人力資源管理等）息息相關。因此，最好能明確各部門的分工與職責，形成機制、長期堅持。
如在聯想，公司層面上的年度/季度經營復盤與戰略研討，由企劃辦牽頭，各個業務與職能部門都要參加，并具體執行復盤及后續的工作，如計劃分解、實施，以及定期（季度或月度）經營復盤、動態調整等。這是公司運作的核心機制之一。其他公司也大致如此。
同時，在公司層面召開經營/戰略復盤會議之前，最好讓相關部門先完成自我復盤，這樣可以做好準備，提高公司層面復盤會議的效率，也可以把握重點，深入探討共性或重要的問題。
3. 內外兼顧
因為企業經營與戰略是一個非常復雜的系統，也是就一些長期性、全局性、根本性的問題作出的取舍，除了要考慮企業自身因素，也離不開對行業、產業、客戶、合作伙伴，以及競爭者、外部環境的洞察與共識。
為此，經營與戰略復盤會議不能簡單地照搬團隊復盤會議的議程，必須結合經營與戰略復盤的主題，拿出專門的時間進行市場洞察、競爭形勢分析，從紛繁復雜的事件中發現微弱的有價值的“信號”，捕捉具有引領性的趨勢或規律，順勢而為。
4. 到位的引導尤為重要
不像一些簡單的活動或事件那樣，參與人較少、問題相對比較明確，復起盤來短平快，引導師也比較好駕馭；經營與戰略活動涉及的因素眾多，也是對企業運作一些根本問題的綜合判斷，錯綜復雜，不存在絕對的對與錯，因而，經營與戰略復盤對引導師的要求極高：
不僅需要具備豐富而熟練的團隊研討技巧，能夠應對各種尖銳或微妙的研討局面；
而且要有戰略規劃、經營分析、市場洞察等方面的經驗，可以熟練地使用一些專業的研討與分析工具或方法，如平衡記分卡、商業模式畫布、SWOT分析、PEST分析、波特競爭五力模型、價值鏈分析、情景規劃等。
這些有助于提高復盤研討的效率和效果。否則，復盤研討過程就會非常零亂、破碎，甚至混亂不堪。
因此，如果你想做經營或戰略復盤，要么讓公司內部有豐富業務管理經驗（至少參與過經營分析與戰略規劃）、有一定職級、有熟練復盤引導經驗的復盤引導師負責，要么聘請外部復盤引導專家。
就像《孫子兵法》上所說：只有經過周密而系統的籌劃（“廟算”），做到“未戰而先勝”，才是“善之善者”。
通過有效的年度戰略復盤，希望你能總結每一年的經驗與教訓，改正曾經犯過的錯誤，沉淀并傳承行之有效的做法，促進個人和組織能力提升，并激發創新與快速迭代，決勝新的一年！
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