直線管理咨詢的營銷顧問認為對于中國文化背景下成長的管理者來說，最大的挑戰就是如何面對沖突。因為長期以來我們不愿意直接面對沖突，或者說無法妥善地處理內部沖突，導致大部分的組織沒有活力。事實上，正是因為存在沖突，才使得差異得以保存，進而保存了組織的活力。
當公司處在轉型和增長的攻堅戰時，常常也是矛盾沖突的集中爆發期。每一個問題都可以盤根錯節、山大海深，足以斷送掉一場轉型，終止企業走向卓越之路。顯然，企業管理者面臨的新考驗已不期而至。
組織轉型中需要管理者第一個學會的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領導者的權責，如何把不同意愿的人聯合起來而成為群體的內在動力，讓沖突成為建設性的沖突，而不是破壞性的沖突。
01 尋找解決沖突的根本之道
曾經我也對沖突的理解無法把握清楚，在檢索文獻的時候，很偶然地發現福列特提出的“建設性沖突”的觀點，研讀下去才發現，包括德魯克先生在內的很多著名學者極為推崇她。我開始試著理解福列特的思想和觀點。
福列特認為，沖突與差異是客觀存在的。既然這一點不能避免，那么，我們應該思考對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。
“我希望，大家暫時將沖突看作是不好不壞的，不帶任何道德上的預斷去考慮沖突，不要將它看做斗爭，而是將它看作觀點或利益差異化的表現。因為沖突正意味著差異。我們不應僅僅考慮雇主和雇員之間的差異，還要考慮管理者之間、董事會的董事之間的差異，或者任何可能存在的差異。”
福列特對于沖突的這個看法具有非凡的洞察力。對于中國文化背景下成長的管理者來說，最大的挑戰就是如何面對沖突。因為長期以來我們不愿意直接面對沖突，或者說無法妥善地處理內部沖突，結果導致大部分的組織沒有活力。但事實上，正是因為存在沖突，才使得差異得以保存，進而保存了組織的活力。
更有價值的是，福列特還提出了怎樣“運用沖突”。首先是運用沖突去理解。德魯克先生對于這一點也給予了高度的贊譽。福列特告誡我們不要去追尋在沖突中誰對誰錯，甚至不要去問什么是對的。我們先假設雙方都是對的，對于不同的問題，雙方都可能給出正確的答案。
對沖突的正確運用就是在認同雙方利益的基礎上，使沖突為雙方共同所用，使雙方站在對方的立場上去理解對方的問題，同時尋求雙方都認為是正確的滿意答案。沖突管理的最終結果并不是“勝利”也不是“妥協”，而是利益的整合。
福列特“建設性沖突”的思想有著巨大的現實意義，在今天充滿變化并需要不斷發展的大環境中，整合和協同是解決沖突的根本之道，這也是為什么在今天的管理理論中如此多的管理學者強調戰略聯盟、協同營銷和水平營銷的原因。
借助福列特的理論，我們明確了管理“沖突”的方式和方法。在福列特看來，處理沖突的方式主要有三種:控制、妥協以及整合。
“顯然，控制是一方戰勝了另一方，這是處理沖突最容易的方式，但其效果是短暫的，長期來看并不成功。
處理沖突的第二種方式是妥協，我們對其了解得比較多，因為它是我們解決大部分分歧的方式。每一方為了和平都退讓一點，或者準確地講，就是為了讓被沖突妨礙的活動能夠繼續進行。然而，沒有人真正想去妥協，因為這意味著要放棄一些東西。
有沒有其他方法可以結束沖突？目前，另一種方式開始得到承認：將雙方的要求整合起來。這意味著我們找到了一種解決方法，它滿足了雙方的要求，沒有任何方需要犧牲。整合可能是處理沖突和差異最富成效的方式。”
福列特所提供的解決沖突管理的這些方法，對很多管理者來說是非常及時和有效的。
02 力避「刺猬觀念」，樹立「刺猬理念」
力避“刺猬觀念”是管理沖突的起點。
什么是“刺猬觀念”？先看看刺猬的特點，刺猬在夜間活動，以昆蟲和蠕蟲為主要食物，一晚上能吃掉200克的蟲子，消滅害蟲，利于農業。刺猬是一種性格非常孤僻的動物，住在灌木叢內。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無法下手。
關于刺猬的認識，我這里借由阿爾凡·哈維特的觀點：“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點來認識現實，并以此觀點為中心來‘感受’現實中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂。總之，可稱為萬事訴諸于某觀點的‘歸位狂’。”
需要提醒企業注意的是，即便轉型已經達成共識，在具體的溝通與行為中，“刺猬觀念”所表現出來的種種行為習慣依然是防不勝防的。其表現為：
一是在組織內部溝通中，對于問題、對于現象、對于改變，習慣性地基于自己的立場，用自己的準則和經驗去做判斷，為了佐證自己的觀點，也只是選取局部的數據以及片面的案例。遇到不同的觀點，不同的意見，采用守護自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接受，就如刺猬一樣，先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。以致于在一些問題上，回避與不協同，導致不能求得結果。
二是在具體執行中，固守著自己的經驗，固守著自己的經營習慣，并沒有做出與市場行業發展同頻共振的調整和改變。當“改革”革到自己頭上時，“刺猬觀念”就開始發揮作用，使得改變帶來的是內耗、推諉和不協同。
這樣的結果會給組織氛圍帶來一場嚴重的危機，讓本可以快速采取行動的人也會產生懷疑和痛苦，讓簡單的事情變得復雜化，讓問題懸而未決，讓時間一點一點地丟失了其應有的價值，從而危及甚至失去應有的市場地位和影響力。
基于這種認知，我自己在與管理層交流中，常常會要求大家不要總是分析、不要花費精力去尋找原因，甚至反對大家去做對標。為什么？就是避免“刺猬觀念”的效應發生。
因為當人們分析、尋找原因、對標時，若采用的是“自我立場與自我認知”，這樣的分析與對標便沒有任何的意義。因為你所做的一切只是為了印證自己的正確而已。雖然這樣的分析和對標，都是有數據、有判斷、有依據，但得出的結論卻南轅北轍。究其根本，若大家只是從自己的觀點和立場來做判斷，根本就不會得到客觀與全面的認知，因而也不可能達成共識，并解決問題。這樣“自我印證”的分析和對標又有什么意義呢？
吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中強調“刺猬理念”。簡單地說，“刺猬理念”的核心內容就是將事情簡單化。面對紛繁復雜的社會，只有將事情簡單化，才可能集中精力去拼搏。
我們需要用“刺猬理念”來問自己：第一，你能夠在什么方面成為所在產業上最優秀的？第二，是什么驅動你的經濟引擎？第三，你對什么充滿熱情？這三個內涵正是“刺猬理念”的核心價值。也就是在組織轉型中，需要將事情簡單化，集中精力去突破。
“刺猬理念”可以幫助我們卸下“刺猬觀念”，卸下固守的自我，脫離迷茫與痛苦。再糾不結，不再自我中心，拿出我們的熱情，把復雜問題簡單化，集中精力去拼搏，去創造本該屬于自己的輝煌。
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