今天，直線管理咨詢的營銷顧問將會為你解答這樣一個問題：2020年轉眼已經到了第四季度，怎么在這最后兩個月把業績沖上去呢？
明確“卡點”，快速疏通
2020年的最后一個季度，除了怎么為來年做準備，還有眼前的事要考慮。“冬天來了，春天還會遠嗎？”我不知道。但春天來了的時候你得在，你得先活過這個冬天。今天我想和大家講三個故事。
第一個是我合伙人跟我說他的高中語文老師的故事，他在高三最后一個月的時候，換了一位新的語文老師。
語文老師告訴他們：現在離高考就剩一個月了，你想提高語文成績，再去背唐詩、練鋼筆字，肯定是來不及了。
我能教你們的是什么呢？你們想想，語文成績占比最大的是什么？是作文。作文占比最大的是什么呢？是作文的開頭。所以我要用這一個月的時間，教你們6種寫法，寫一個無懈可擊的作文開頭。
順便說一句，后來我這位合伙人考上了北大。
這跟我們面對的業績壓力其實是一樣的，離年底只剩2個月了，經濟情況差、人手少、KPI比往年差得特別多，怎么辦？
同樣的道理，抓短期見效快的那個點，我管這個點叫卡點。
就像地震過后會堵在那形成一個堰塞湖，一旦通了，水流就會奔涌而出。業務跑久了之后，也會形成一些洼地，這些洼地就是你可以突破的卡點。
平時你可能關注不到，但關鍵時候能快速疏通卡點，立刻就能起到四兩撥千斤的作用。
怎么找到業績卡點？我來給你講第二個故事。
如何找到業績卡點
我的一位老領導，當時負責一款化妝品產品在線下專柜的銷售。在有一年底沖業績的時候，她不是給我們布置任務、壓指標、鼓士氣，而是轉身先寫了一個業務公式：業績=臨柜人數×成交率×客瓶價×連帶率
我先來解釋一下這個公式是什么意思。這里的臨柜人數，就是指多少人到柜臺來進行購買咨詢；比如，一百人，還是三百人，來的人越多，當然，對提高銷售額就越有幫助。
成交率，就是來的這些人里，多少人成交了；比如，一百個人來了，只有30個人購買，那么，成交率就是30%。
這個客瓶價指的是，顧客在這個柜臺購買的護膚品的平均單價。
比如有的專柜，總是能夠賣出2000塊一件的高端護膚品，而有的專柜，只能賣出200塊一件的，那么，哪怕來的人是一樣的，成交率也一樣，他們的銷售額可能就會差了10倍。
最后是連帶率，這個指標很有意思，就是說，來到專柜的客人，他們每次平均買幾樣東西。這些數字全部乘在一起，就是最終的銷量了。
寫業務公式是什么意思呢？就是要帶我們從全局的視角來看待這個生意，這是找到業務卡點的第一步。
怎么梳理你的業務公式這里我就不展開說了，但你先要從全局的視角把你的業務公式寫下來。
有了業務公式，接下來我們繼續分析這個公式。
老領導問我們，上面有四個指標，臨柜人數、成交率、客瓶價和連帶率，哪一個是那個專柜柜長的業績卡點呢？如果要選一個年底的發力點，要選哪個呢？
要回答這個問題，我們得根據情況一個指標一個指標來排除看看。
先看臨柜人數，這個肯定要排除掉。
因為這個因素是業務人員本身比較難以控制和影響的。通常來說，一個品牌柜臺的客流的多少，更主要的是看這個品牌本身對消費者的吸引力以及柜臺所在商場的客流情況。
比如這個商場附近又開了一家新的大商場，或者旁邊挖地鐵封鎖交通了，都會對客流量產生巨大的影響，很顯然，這個點短期抓不住。
好，接下來的三個，大家覺得應該往哪個方向發力？
成交率？說實話，這個和銷售技巧高度相關。沒有經過長期的培訓，很難會有大幅的改變。
客瓶價？也不是。貴的東西更難賣得動。
連帶率？你說是讓從來沒有買過的客戶買一單容易，還是讓買都買了的客戶多買一個更容易？不用說，肯定是后者，所以連帶率就是我們發現的業績卡點。
找到卡點之后，全公司圍繞卡點展開了一場攻堅戰。
銷售部方面，我們找出了各個城市連帶率最高的美容顧問，找他們到底和別人區別在哪。原來，有心的銷售，會抓住一切機會讓顧客多買一份。
比如，從護膚步驟來說，我們可以從洗面奶、爽膚水、護膚品一直賣到彩妝、卸妝油；而根據產品功效，又可以推薦不同系列的組合等等。
顧客和閨蜜來的，問問閨蜜要不要帶一份；顧客一個人來的，問問要不要給媽媽帶一份。總之，抓住任何可以賣的場景。
同時我們發現，在推的過程中，有試用裝和沒試用裝，連帶率能差出去30%。
所以，供應鏈立刻抓緊生產試用小樣；培訓部抓緊把最優秀的話術萃取出來做成培訓材料；市場部圍繞多賣一份做渠道促銷文案。最終，也是兩個月，完成了不可能完成的任務。
所以，我要告訴你，剩下兩個月的關鍵就是找出業務卡點。千萬不要把業務公式寫下來之后，為了增加銷量，提高業績，還是眉毛胡子一把抓。
短期想見效，就要集中火力干大事，把資源盡量，甚至全部向業績卡點傾斜。
這樣做的好處也很明顯，一方面可以讓團隊盡快嘗到開門紅的甜頭，斗志滿滿；另一方面，能讓你資源的使用率大幅度提升。
如何疏通業績卡點
找到業績卡點之后，怎么疏通卡點呢？
從生意的角度來看，解決方法有很多。比如說，你發現業績卡點是成交率太低，你可以降價。你發現卡點是流量不夠，你可以用廣告飽和攻擊的方式，等等。
作為一個管理顧問，我想告訴你的第二件事是，用管理的方法能夠讓你有更高的效率，盡快解決業務卡點。
我來給你講第三個故事。
我自己在做生鮮電商平臺創業的時候，遇到一個卡點是損耗率過高。這就導致業務部門不敢放開手腳沖銷量。損耗大部分來自于配送過程中的擠壓。
我們的業務公式是這樣的：利潤=流量×轉化率×客單價-運營成本-商品成本-人力成本。
職能型組織，怎么解決卡點問題呢？是豎著切責任。如果卡點恰好掉在了這個部門的轄區，那么，這就是他的問題了。一旦豎著切，就是切出了部門墻的形式。
就是說，市場部負責流量，銷售部負責轉化率，商品部負責客單價，供應鏈負責減少運營成本，采購部負責控制商品成本，人力資源部減少人力成本，財務部負責監督你們減少成本。
當時一看，損耗是運營成本，那么是運營部扛。
運營部說不是我的責任啊，這顯然是配送員在配送的過程中，把重的、硬的商品，比如菠蘿、榴蓮，放到了容易碎的產品，比如雞蛋、芒果上面。
配送部的包裝工說，這不是我的責任呀，我每天要處理那么多訂單，我哪記得住，誰比誰更硬，誰比誰更重。這就是你們采購部，在買商品的時候，沒有讓供應商提供一個更厚的包裝。
采購部說這也不是我的問題，是財務部給我的利潤，核算我的商品，規定死了利潤，如果我再加上更好的包裝的話，成本就打不住了。
最后這個問題是怎么解決的呢？
當時我帶著技術部、財務部、運營部、采購部所有部門的負責人到倉庫里，做了一天的包裝和配送。
最后，是技術部解決的。一位技術部的同事，舉了手，他說，這是我的問題，我可以解決。
原來倉庫的打包工每天要處理上千件的產品打包，他的方法就是，在系統推單的時候，先吐什么，他就把這款產品先放到箱子里。
那么如果運氣不好，系統先吐軟的訂單，那么，這一單一般來說在配送中，就很容易導致壓碎的事情。
技術部的同事做了一件什么事呢？
其實也很簡單，他在系統里多了一個屬性打標。把產品的易碎等級按1-9做了一個排序，那么在吐訂單的時候，把打標是硬的重的產品，先吐單，把軟的易碎的產品后吐單，而操作工不需要作任何的變化，仍然是按照推單的順序往包里做分揀。
做了這么一個變化之后，損耗率立刻就降低了一半。
這個轉變其實是什么呢？是從完成了一次從職能型組織向價值型組織的轉變。
同樣還是這個公式，利潤=流量×轉化率×客單價-運營成本-商品成本-人力成本。
但切的方式變了，不是豎著切了，是橫著打通。
價值型組織思考的是：HR，在整條價值鏈，如何創造價值？銷售部，在整條價值鏈，如何創造價值？技術部，在整條價值鏈，如何創造價值？
這種就叫價值型組織，所有的部門都圍繞著業務的整條價值鏈想問題，針對卡點一起來找解決方案。
比如，我們人力資源部，能夠幫助業務部門培訓對的、出業績的行為，找對牛人，而不是在打卡考勤這些事情上卡績效；
我們財務部，在卡成本、查發票之余，幫助業務部門計算不同促銷的投入產出比、不同流量投放渠道的ROI等等；
我們技術部門，從業務、客戶的需求現實出發，而不是從技術改變世界的夢想出發，開發提升用戶體驗的產品等等。
你可能聽完覺得這也太難實現了吧，我不可能就剩2個月還回去做組織架構調整。當然不是。
我的觀點是，組織架構是什么樣不重要，關鍵是在年底沖銷量的時候，能不能各個部門都坐下來一起想問題，而不是把這個業績只壓給市場部、銷售部。
你可以用各種方式，像我一樣到現場一起工作的方式、在公司內部做宣講、動員的方式，把各個部門的KPI轉變成從價值鏈出發設計的KPI。
就算大家還歸在各個部門里，但是有了價值鏈的視角，也讓你找卡點解決方案的效率更高。
最后，我要提醒你，價值型組織的轉變的作用，不僅僅是幫你在年底沖業績，更是借著這一次打大仗的機會，扭轉團隊狀態的一個非常好的窗口。
你信不信，你依然按照原來的辦法，啥也不做改變，等熬過了12月，業績僥幸完成了。這時候你告訴大家要做改變，做價值型組織，是不會有人愿意聽的。
因為這種大型的、公司級別的戰役，能夠極大地動員全團隊，調動大家的積極性，就好像北京申奧、上海辦世博、廣州辦亞運，大型的活動一結束，整個城市的精神面貌往往會上一個臺階，這就是動員的力量。
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