這幾天，微博上關(guān)于 #海底撈上半年凈虧損9.65億# 的熱搜，引發(fā)網(wǎng)友熱議。不過，海底撈一邊血虧，另一邊市值卻創(chuàng)新高。同時，創(chuàng)始人身價也未受影響，依然成為新加坡首富身份。
直線管理咨詢的營銷顧問發(fā)現(xiàn)官方業(yè)績報告顯示，海底撈門店人均消費漲超8%，但翻臺率大降31%。實際上，2019年財報已經(jīng)顯示，海底撈業(yè)績增長疲軟，翻臺率下滑。
如今，比業(yè)績最棘手的是，或許是消費者的信任問題。比如上半年鬧的紛紛揚(yáng)揚(yáng)的“漲價”風(fēng)波，以及近年來食品安全問題頻發(fā)。
不禁讓人好奇，靠極致化服務(wù)體驗，海底撈歷經(jīng)市場和顧客的檢驗，成為火鍋界的領(lǐng)頭羊。如今業(yè)績增長疲軟，疫情下更是面臨血虧，而且“海底撈式”服務(wù)遭到越來越多顧客吐槽，海底撈如何實現(xiàn)自救？
1
靠極致化服務(wù)占位
體驗式營銷，成就輝煌的“海底撈”
1994年，海底撈的創(chuàng)始人劉勇在四川簡陽創(chuàng)立了一家小火鍋店海底撈，如今已經(jīng)蛻變成為上市公司，并成為行業(yè)里的領(lǐng)頭羊。
輝煌成就背后，是海底撈極致化服務(wù)支撐，并以此打造了成熟的營銷手法-“口碑營銷”。
提到海底撈，最讓人記憶猶新的就是服務(wù)理念。曾有網(wǎng)友分享到，曾在海底撈喝中藥，然后過一會服務(wù)員拿了一個果盤，上面寫著“祝你康復(fù)”。而且如果知道你要過生日，小姐姐小哥哥還會唱歌為你慶生。
正是這種周到細(xì)致服務(wù)，才使得海底撈在火鍋業(yè)一直處于領(lǐng)先地位。
海底撈服務(wù)主要體現(xiàn)在兩個層面：
1.“免費有形”的服務(wù)做到極致
首先是工作節(jié)奏快。服務(wù)員能夠及時收拾餐桌，并擺好新餐具，從而提升桌子使用率變高，同時也提升了顧客的滿意度。
再者，服務(wù)比較人性化、細(xì)致。比如就餐前，女服務(wù)員會提供小發(fā)夾，夾住前面的劉海，戴眼鏡的朋友會得到擦鏡布，每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換前面的熱毛巾等等。
海底撈的服務(wù)可以說做到了“精致”。據(jù)說細(xì)節(jié)服務(wù)就有86條，比如，老人吃火鍋一般都吃不飽，服務(wù)員就會送蒸蛋和一些小吃，小孩子們來了，就會拿貝貝椅、嬰兒車等。
然后，就是表現(xiàn)在客戶溝通層面。在用餐信息溝通上，海底撈會不斷在屏幕上打出最新的用餐信息。在情感溝通中，為客戶免費打包西瓜，在送錯食物時，能夠及時向客戶道歉，使客戶感覺到海底撈溫暖。
通過這種雙向溝通，能夠達(dá)到互利互贏的局面。
實際上，除了員工本身提供的貼心服務(wù)外，海底撈服務(wù)還體現(xiàn)在其他方面。比如用餐前，可以在等候區(qū)悠閑地吃著免費水果、飲料，甚至可以享受店內(nèi)提供的擦皮鞋的和美甲服務(wù)。
這種體驗式的服務(wù)，使消費者感觸更深，激發(fā)消費者主動自發(fā)傳播，口口相傳，讓消費者對品牌建立了信任，同時讓品牌贏得了知名度。
2.背后隱形的客戶管理和服務(wù)
海底撈的服務(wù)之所以很難復(fù)制，成為其獨特的品牌價值，實際上不僅僅是表面上的免費有形服務(wù)，還有基于客戶信息的洞察，提供的個性化服務(wù)。
海底撈通過收集客戶信息，并依據(jù)這些信息為客戶提供特殊的服務(wù)。比如，針對營收貢獻(xiàn)20%的黃金客戶，給予特別的關(guān)懷和優(yōu)惠，保證企業(yè)能夠長期保持相應(yīng)的利潤。
而且根據(jù)對客戶信息的洞察，加速對市場信息的反饋速度，隨時調(diào)整服務(wù)和產(chǎn)品策略，從而提升海底撈的市場中的競爭力。
基于消費者洞察的服務(wù)，顯然更能切中情感需求，這是其他品牌無法跨越的地方。而且，這種服務(wù)能夠讓用戶感覺到真心實意，搶占他們的心智。
2
海底撈深陷困境
增長疲軟，服務(wù)也開始面臨挑戰(zhàn)
疫情之下，海底撈線下極致化服務(wù)和用餐氛圍優(yōu)勢盡失。
新冠肺炎疫情的突襲，對餐飲業(yè)的影響是不容置疑的，而且，損失不是一兩年可以緩沖過來的。財政部公告稱，受疫情影響較大的困難行業(yè)企業(yè)2020年度發(fā)生的虧損，最長結(jié)轉(zhuǎn)年限由5年延長至8年。
餐飲企業(yè)遭受重創(chuàng)，海底撈、西貝們無一幸免。
實際上，疫情發(fā)生前，一些餐飲企業(yè)甚至細(xì)分領(lǐng)域的巨頭，本身就釋放出危險的信號，只是疫情更是加重了自身的困境。
以海底撈舉例來說，其2019年財報顯示出關(guān)鍵信息，即一二線城市門店增長出現(xiàn)疲軟以及翻臺率整體下滑。
2019年海底撈新開門店308家，營收265.6億元，同店增速由2018年的6.2%減至1.6%，翻臺更是降至4.8，為近3年最低。不難看出，海底撈在一二線城市的競爭力正在減弱。
而且，前幾天剛發(fā)布的業(yè)績報告顯示，海底撈門店人均消費漲超8%，但翻臺率大降31%，更是印證了這個事實。
大家都知道，超高翻臺率一直是令同行望塵莫及的優(yōu)勢，如今翻臺率指標(biāo)也出現(xiàn)下滑，不禁令人唏噓。
自2016年底，海底撈是靠規(guī)模拉動業(yè)績增長的。三年來，海底撈的年復(fù)合增長率高達(dá)63.4%，截止2019年底實體店總數(shù)量達(dá)到768家，直接拉動了營收從78.08億元膨脹至265.56億元，整整擴(kuò)大了兩倍以上。
隨著一二線城市門店空間日益飽和，未來想要再靠規(guī)模化拉動營收，恐怕有些難。
除了規(guī)模化擴(kuò)張見天花頂外，海底撈長期以來引以為傲的服務(wù)也遭到挑戰(zhàn)。
近年來，海底撈過于殷勤和熱切的服務(wù)，也開始遭到一部分的顧客吐槽，而且越來越多的人表示不能接受。不過海底撈為了挽救，推出新式的服務(wù)，就是顧客可以寫“請勿打擾”的牌子，這樣吃火鍋途中就不會被打擾。
這樣不會因為服務(wù)員的存在感太強(qiáng)，導(dǎo)致火鍋體驗感不好，不過網(wǎng)友顯然并不買帳，吐槽海底撈還在用服務(wù)挽留客戶。
不得不承認(rèn)，海底撈有些服務(wù)確實讓消費者覺得有點尷尬，當(dāng)你一個人去的時候，店員會在你的對面放上大熊，會給消費者有一種非常不自在的體驗。
3
營銷和商業(yè)雙層面創(chuàng)新
海底撈自救有戲嗎？
一二線城市的飽和，以及隨著規(guī)模化擴(kuò)張理論失效，使得海底撈不得不尋求更多的增長機(jī)會，勢必要去到更多領(lǐng)域。
下沉市場就是海底撈最先嘗試開拓的市場。
不過，下沉市場一向?qū)r格比較敏感，人均消費增長肯定也不如一二線城市，以當(dāng)前海底撈的價格定位來講，雖然現(xiàn)階段下沉市場的營收處于穩(wěn)定增長期，未來空間也有，但無疑很難從下沉市場獲得高速增長。
除了下沉到三四線城市之外，海底撈從2019年開始把橫向擴(kuò)張也擺在了非常重要的戰(zhàn)略位置，也就是嘗試多品牌戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)展品類，并走極致性價比路線。
1.親民化，改走極致性價比路線
今年4月，一家名為“十八汆”的面館引發(fā)關(guān)注。這家于2019年10月開業(yè)的新店，正是隸屬于海底撈旗下。
一碗炸醬面9塊9、奶茶加甜品10多塊……這是海底撈的中式澆頭面品牌走的路線，一個足夠低價親民的快餐廳。
而且，在服務(wù)層面主打“全自助”模式。一字型的動線設(shè)計，顧客依照 “自取餐盤、自選小菜飲品、選擇面條澆頭、自助結(jié)賬”四個步驟點餐，從進(jìn)店到結(jié)賬，大概只需要一分鐘。
“十八汆切入的快餐品類和服務(wù)與主品牌本身形成差異化，且以性價比為賣點，有利于覆蓋更多圈層的消費群體。
2.通過收購，開啟多品牌化戰(zhàn)略
近年來，海底撈一直在嘗試通過收購方式，不斷拓展飲食品類。
2019年3月，海底撈就宣布以2.04億元價格收購主營冒菜品類的優(yōu)鼎優(yōu)。11月，海底撈再度收購“漢舍中國菜”及“Hao Noodles”品牌持有的餐飲業(yè)務(wù)，前者是一家以果木烤鴨為招牌菜以及融合菜為主打的中式餐飲品牌，后者是一家主營面條、小吃的快餐門店。
看來，海底撈野心不止在火鍋領(lǐng)域，更是瞄準(zhǔn)了更大的市場。
3.加快社交營銷，宣傳“特殊服務(wù)”
在營銷層面，服務(wù)逐漸失去優(yōu)勢之后，海底撈開始針對新一代的年輕群體，在社交營銷上下功夫。
比如，搭上短視頻玩法，用“抖音”來宣傳自己的“特殊服務(wù)”。“抖式”吃法更貼近生活，能夠激發(fā)讓消費者自己做宣傳，緊緊抓住了消費者的眼球，不僅引起了老顧客的好奇，也吸引了新顧客的關(guān)注。
另外拍的廣告片，也是找準(zhǔn)和年輕消費者的溝通點，傳達(dá)品牌的貼心和溫情的一面，強(qiáng)化海底撈的差異化服務(wù)。
4
結(jié) 語
海底撈變態(tài)服務(wù)，已經(jīng)成為標(biāo)桿。雖然不斷遭到不少顧客的吐糟，差異化服務(wù)看似漸失靈，但有形服務(wù)背后對消費者的精細(xì)化運(yùn)營，才是海底撈的服務(wù)基石，將助于不斷革新服務(wù)，迎合消費者的新需求。
而且，營銷層面也取得不錯成績，據(jù)說每天海底撈的“抖音爆款”都會售空。這種低成本方式，無疑給企業(yè)帶來了最大的效益。
從商業(yè)模式來看，海底撈多品牌戰(zhàn)略以及極致價比路線，無疑將是尋找新用戶，增加業(yè)績的最優(yōu)方式，而且效果顯著成效。比如，其之前推出的自熱火鍋，自熱米飯，僅方便速食這2款產(chǎn)品年銷達(dá)10億。
回到海底撈火鍋本身，食品安全問題是其最需要調(diào)整的地方，畢竟一旦失去消費者信任，后期很難再挽回形象。
此外，海底撈的強(qiáng)大渠道和供應(yīng)鏈，很難復(fù)制，具有很強(qiáng)的市場背書能力，讓一般企業(yè)望而卻步。因此，通過營銷和商業(yè)創(chuàng)新，突破困境，我們還是很期待的。
《免責(zé)聲明：本站部分內(nèi)容來源互聯(lián)網(wǎng)，旨在分享，如有關(guān)于作品內(nèi)容、版權(quán)或其它問題請及時聯(lián)系！》
