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【觀點(diǎn)】華為“分錢”實(shí)操寶典——解讀任正非“分錢”的智慧

2020/08/21

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大家好。今天交流的主題是“華為奮斗者工程之多元化激勵(lì)”，目的是學(xué)習(xí)華為“分錢”的智慧，解決員工激勵(lì)的難題。

之所以選擇這個(gè)主題，是因經(jīng)常有機(jī)會(huì)接觸到華為公司激勵(lì)方面的一些管理經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)非常有借鑒意義，特別想分享給大家。

另外就是深圳直線管理咨詢一直在做企業(yè)咨詢和營(yíng)銷培訓(xùn)方面的工作，也經(jīng)常會(huì)為一些企業(yè)做績(jī)效考核管理咨詢。在這個(gè)過程中，我們不斷在思考和研究這個(gè)主題，積累了一些心得。所以，借此機(jī)會(huì)，希望和大家做一些開放性的探討。

老板最大的痛苦,莫過于給員工分錢

首先，我想請(qǐng)大家思考一個(gè)基本的問題：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力是什么？有的人認(rèn)為是企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、客戶、技術(shù)或者產(chǎn)品，甚至有人會(huì)說(shuō)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力是企業(yè)家的情懷等等。

那么，為什么有一些企業(yè)發(fā)展得好，而另一些就發(fā)展得差呢？好的企業(yè)，即使在市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶需求不斷變化的情況下，其發(fā)展態(tài)勢(shì)依然強(qiáng)勁，而這個(gè)“變”的背后，是否存在某種不變的力量，或者有某種機(jī)制在推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展呢？我相信這個(gè)問題也是仁者見仁、智者見智。

在任正非看來(lái)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。而企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問題，而是利益分配的問題。也就是說(shuō)，他認(rèn)為，好的利益分配機(jī)制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。但是，究竟如何分配好利益？這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，每一個(gè)企業(yè)在這個(gè)問題上都面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

在利益分配面前，企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到諸多分錢的難題：

● 企業(yè)究竟應(yīng)該拿出多少錢來(lái)用于分配呢？

● 這個(gè)分配具有科學(xué)性嗎？還是由老板拍腦袋決定的？

● 企業(yè)如何能夠做到按照價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)確定員工的利益分配？

● 如何利用好分錢的機(jī)制，讓高管團(tuán)隊(duì)保持一條心不變，卯足精神使勁干？

● 如何分錢，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化？

● 在行業(yè)不景氣或者企業(yè)效益下滑的時(shí)候，又該按照什么樣的原則對(duì)員工的薪資水平進(jìn)行調(diào)整？

在當(dāng)前的環(huán)境下，我們能夠感受到，過去大家常用的一些激勵(lì)機(jī)制的效果已經(jīng)越來(lái)越差了，比如銷售提成制就存在著顯著的弊端。但是，這背后的原因是什么呢？

還有，當(dāng)期無(wú)法看到效果的研發(fā)部門，以及一些新的業(yè)務(wù)拓展、新區(qū)域的拓展，我們?nèi)绾巫龊眉?lì)？除了發(fā)錢，還有哪些激勵(lì)員工的好辦法呢？

林林總總，有關(guān)企業(yè)分錢的難題，幾乎在每個(gè)企業(yè)都或多或少地存在，而在這些難題的背后，其實(shí)只有一條，即如何讓員工像老板一樣的努力工作？這是我們所要重點(diǎn)解決的問題。

但是一般的企業(yè)是如何解決這些問題的？這里，我選取了一些落后的方法，它們可能會(huì)導(dǎo)致錢越分越少，越分，勞資雙方越不滿意。比如：

固定工資+定額獎(jiǎng)金

大部分企業(yè)都會(huì)設(shè)定固定工資，然后再加一個(gè)定額的獎(jiǎng)金，比如13個(gè)月薪、14個(gè)月薪或者15個(gè)月薪。這種方法從本質(zhì)上看是平均主義，是大鍋飯。

缺少利益分配的機(jī)制和規(guī)則

有一些企業(yè)并沒有合理的加薪或利益分配機(jī)制，缺少既定的規(guī)則，所以員工的薪酬水平其實(shí)是員工個(gè)人與企業(yè)博弈的結(jié)果。

這就導(dǎo)致了一個(gè)現(xiàn)象：會(huì)哭的孩子有奶吃。它能夠催生像百靈鳥一樣會(huì)唱歌的“好員工”，也會(huì)導(dǎo)致員工做假動(dòng)作。俗話說(shuō)：干得好不如說(shuō)得好。能說(shuō)會(huì)道的員工有更多加薪機(jī)會(huì)，就會(huì)滋生投機(jī)分子。

甚至有一些企業(yè)僅憑印象加薪和分配，這就導(dǎo)致員工報(bào)喜不報(bào)憂。

業(yè)務(wù)提成制

大部分企業(yè)的常用方式是業(yè)務(wù)提成制，尤其是在銷售部門，或者是一些不需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，憑個(gè)人能力就能夠達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，會(huì)普遍采用提成制來(lái)進(jìn)行利益分配。

客觀地說(shuō)，在企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的過程中，這一機(jī)制的確能夠起到比較好的效果，但是在經(jīng)濟(jì)不景氣或者是企業(yè)效益下滑的情況下，提成制就會(huì)帶來(lái)很多問題，導(dǎo)致士氣下降，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定。

再有就是，在“肥”的業(yè)務(wù)“瘦”的業(yè)務(wù)之間如何進(jìn)行平衡，也是提成制很難解決的問題。

阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的誤用

因此，有一些企業(yè)就把目光轉(zhuǎn)向了日本的“經(jīng)營(yíng)之神”——稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)。盡管阿米巴經(jīng)營(yíng)的確有它的過人之處，但是稻盛和夫本人曾一再?gòu)?qiáng)調(diào)，要首先學(xué)習(xí)他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，然后才能學(xué)到他經(jīng)營(yíng)的實(shí)學(xué)。

然而在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)在學(xué)習(xí)了阿米巴經(jīng)營(yíng)之后，把它當(dāng)成了一種利益分配機(jī)制。它們?cè)O(shè)置了一些內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的虛擬單位，運(yùn)用阿米巴的管理方法進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。這樣就導(dǎo)致了在企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)部門為了奪取資源，爭(zhēng)奪更好的定價(jià)權(quán)，相互之間經(jīng)常扯皮，很難形成合力。因?yàn)榘汛罅烤τ迷诹藘?nèi)部斗爭(zhēng)，所以很難服務(wù)好外部客戶，也很難開發(fā)出好的產(chǎn)品，并在外部競(jìng)爭(zhēng)中贏得市場(chǎng)。

大家都知道，怎樣從公司內(nèi)部挖錢，怎樣從內(nèi)部進(jìn)行利益切分，但是站在整個(gè)企業(yè)的角度，如何服務(wù)好客戶，服務(wù)好市場(chǎng)，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠，所以就形成了“內(nèi)斗內(nèi)行，外斗外行”的局面。

不合理的目標(biāo)設(shè)置

此外，一些企業(yè)設(shè)計(jì)了一些超目標(biāo)的獎(jiǎng)金。這些方式都有它一定的適用場(chǎng)景。但是在業(yè)務(wù)不穩(wěn)定態(tài)，波動(dòng)比較大的情況下，超目標(biāo)的獎(jiǎng)金經(jīng)常會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)難以達(dá)成，導(dǎo)致員工和團(tuán)隊(duì)的松懈，最終無(wú)法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)的負(fù)面因素

還有一些企業(yè)，比如一些高科技類的公司，會(huì)通過設(shè)定股權(quán)激勵(lì)的方式，通過“金手銬”來(lái)銬住高管層。

但是在股權(quán)激勵(lì)的實(shí)操過程中，比如創(chuàng)業(yè)類的上市公司在上市之后，當(dāng)股票一旦解禁，高管們紛紛套現(xiàn)。有人甚至?xí)ㄟ^離職來(lái)加速套現(xiàn)。因?yàn)樽C監(jiān)會(huì)有規(guī)定，在員工在職的情況下，對(duì)所持公司股份的減持額度不能高于每年25%。這樣的話，他需要花幾年的時(shí)間才能完全套現(xiàn)成功。這樣一來(lái)，股權(quán)激勵(lì)反而變成了一個(gè)負(fù)向的激勵(lì)。

上面列出的是一些我認(rèn)為比較落后的分錢方法，它們最后所導(dǎo)致的結(jié)果可能是錢也分了，但是勞資雙方都不滿意，反而起不到激勵(lì)的作用。

分錢的原點(diǎn)、原理與原則

那么，如何分錢才能夠起到最大化的激勵(lì)效果呢？這是管理學(xué)家、企業(yè)家和一些企業(yè)管理者不斷思考和研究的問題。

任正非曾經(jīng)說(shuō)過：“華為公司發(fā)展到今天，他自己沒做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說(shuō)有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯(cuò)誤。”這一方面說(shuō)明任總非常謙遜，另一方面也說(shuō)明，對(duì)企業(yè)而言，如何分錢確實(shí)是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的工作。

西方管理科學(xué)針對(duì)如何分錢這個(gè)問題的回答是從最基本的哲學(xué)追問開始的，即基于人是什么的基本假設(shè)，追問人到底是什么。

基于人的最基本的假設(shè)，西方的管理科學(xué)發(fā)展出了很多員工激勵(lì)的學(xué)說(shuō)、理論和方法。例如：基于經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，出現(xiàn)了經(jīng)典的員工激勵(lì)方面的X理論；基于自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，發(fā)展了Y理論；

基于復(fù)雜人的角色，發(fā)展了馬斯洛的需求層次理論等等。此外，還包括雙因素理論、期望效價(jià)理論、強(qiáng)化理論、公平理論等等。不論哪一種理論，對(duì)于我們這些管理者來(lái)說(shuō)，盡管都有一定的道理，但似乎都不夠完美。

那么，是否有一種更具實(shí)踐意義的總結(jié)，能夠讓大家更容易理解和操作呢？基于我在華為的管理經(jīng)驗(yàn)和觀察，我們從原點(diǎn)、原理與原則這幾個(gè)層面對(duì)如何分錢才能最大化的激勵(lì)員工這一問題進(jìn)行探討。

激勵(lì)的基本動(dòng)因：原點(diǎn)=動(dòng)機(jī)—動(dòng)力—動(dòng)作

首先，我們來(lái)看一下企業(yè)分錢的一些基本原則。要想實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化，首先我們要了解，激勵(lì)最基本的動(dòng)因是什么？為了便于理解，我用三個(gè)詞將激勵(lì)的動(dòng)因串連起來(lái)，即動(dòng)機(jī)—動(dòng)力—動(dòng)作。

它的意思是如何能夠從員工工作的動(dòng)機(jī)開始，轉(zhuǎn)化為員工工作的動(dòng)力，并最后到達(dá)到我們期望員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的動(dòng)作（行為）——這是基于對(duì)人性和基本的常識(shí)來(lái)理解的。我們要回到這個(gè)原點(diǎn)上來(lái)理解和設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，才有可能抓住問題的根本。

舉例來(lái)說(shuō)，華為公司就會(huì)針對(duì)不同的員工、不同的層級(jí)，從動(dòng)機(jī)的角度去設(shè)定一些基本的原則。比如，我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，要遵循“讓基層的員工有饑餓感，中層員工有危機(jī)感，高層的員工有使命感”的原則，才可能會(huì)激發(fā)這三個(gè)層次員工最底層的動(dòng)機(jī)。

抓住這個(gè)動(dòng)機(jī)之后，我們可以把它轉(zhuǎn)換成為員工工作的動(dòng)力。基于這個(gè)動(dòng)力，員工自然而然的就會(huì)表現(xiàn)出高績(jī)效的動(dòng)作和行為。

什么是基層員工的饑餓感？它是指基層員工最希望改善的是自己的物質(zhì)生活條件，因此，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)他們而言，其效果是最理想的。

華為公司有很多的海外機(jī)構(gòu)，其中有很多設(shè)立在艱苦的國(guó)家或地區(qū)。如何激勵(lì)員工前往艱苦地區(qū)工作呢？華為通過給在這些地區(qū)工作的員工提供“艱苦補(bǔ)貼”，就很好的解決了這個(gè)問題。比如，在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間，派駐到伊拉克的基層員工能夠獲得的艱苦補(bǔ)貼高達(dá)近兩百美元/天，最后導(dǎo)致基層的員工紛紛申請(qǐng)前往伊拉克工作，在伊拉克的員工都不愿意調(diào)動(dòng)到其他地方工作。

上面所講的是激勵(lì)的基本動(dòng)因。在后面的分享中，我希望大家能夠站在從動(dòng)機(jī)到動(dòng)力到動(dòng)作這個(gè)原點(diǎn)上去理解華為的多元化激勵(lì)方案。

激勵(lì)的基本內(nèi)容：分錢=分權(quán)+分利+分名

西方的管理思想是基于西方的價(jià)值觀、文化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)實(shí)踐發(fā)展起來(lái)的。他們的工作和生活的觀念，都與中國(guó)有著比較大的差異。

因此，中國(guó)的管理學(xué)界和企業(yè)界早就總結(jié)出了一套我們自己的管理思想。中國(guó)人認(rèn)為，對(duì)于人的激勵(lì)，無(wú)非就是名、權(quán)、利，這正是“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往。”的思想基礎(chǔ)。

那么，當(dāng)我們?cè)诳紤]員工激勵(lì)的時(shí)候，從我們能夠理解和接受的角度，我將華為分錢智慧簡(jiǎn)化為名、權(quán)、利這三個(gè)方面，華為的分錢，實(shí)際上指的是廣義的“分錢”，它具體表現(xiàn)為：分權(quán)、分利和分名。

分權(quán)

華為有很好的分權(quán)機(jī)制，任正非特別強(qiáng)調(diào)授權(quán)，要求一線聽得見炮聲人來(lái)指揮作戰(zhàn)，將指揮所建在聽得見炮聲的地方。

華為分權(quán)激勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)最徹底的就是華為的輪值CEO制度，這在世界范圍內(nèi)是一個(gè)獨(dú)創(chuàng)。沒有哪一家企業(yè)能夠把CEO的權(quán)力分給核心的高管的，這需要企業(yè)家具有非常高的智慧和格局才可以做到。

分利

在分利這個(gè)層次上，華為的做法非常多元化。包括它的寬帶薪酬、獎(jiǎng)金、虛擬飽和配股、TUP期權(quán)激勵(lì)、各種專項(xiàng)獎(jiǎng)方案等都充分體現(xiàn)了華為在分利方面所做出的努力，這些做法對(duì)中國(guó)企業(yè)非常具有借鑒意義。

分名

各種基于榮譽(yù)的或者名譽(yù)的激勵(lì)，包括藍(lán)血十杰、明日之星或者各種首席專家家的頭銜等，其本質(zhì)都是“分名”。

激勵(lì)的基本導(dǎo)向：從外在的激勵(lì)到內(nèi)在的自我激勵(lì)

激勵(lì)本身只是手段或工具，它并不是目的。激勵(lì)的核心是要導(dǎo)向員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，在自我激勵(lì)的情況下產(chǎn)生高績(jī)效的行為，能夠做到無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^進(jìn)。

為什么國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，墻上掛著高大上的愿景、使命和價(jià)值觀，但是勞資關(guān)系卻異常緊張呢？主要的原因就是在落后激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向下，員工被迫一切向“錢”看。描繪企業(yè)未來(lái)藍(lán)圖時(shí)特別有理想有情懷，但在實(shí)際落地的時(shí)候，尤其是在涉及到分錢的時(shí)候要么斤斤計(jì)較，要么用錢強(qiáng)刺激。

這些都是不科學(xué)的分錢方式的必然結(jié)果，它會(huì)扭曲了企業(yè)和員工的價(jià)值觀。

而華為在這方面則做出了表率。比如，華為將員工區(qū)分為奮斗者和勞動(dòng)者，就是在打造這種無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^進(jìn)的“千里馬”，尤其是對(duì)于奮斗者而言。華為通過分名、分權(quán)，更好地導(dǎo)向員工的內(nèi)在激勵(lì)，而不是一味地強(qiáng)調(diào)分錢。這一點(diǎn)很重要，也是其它企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案的時(shí)候常犯的錯(cuò)誤。

企業(yè)一定要將員工導(dǎo)向自我激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)，而不能導(dǎo)向處處談錢，不給錢，不干活。

理解如何分錢的一些基本原則，是為了讓大家能夠活學(xué)活用，因?yàn)榉皱X確實(shí)是非常復(fù)雜的問題。它的復(fù)雜性在于：

● 第一，人性是復(fù)雜多變的，每個(gè)人都有不同的價(jià)值觀，做著不同的工作，生活在不同的環(huán)境，甚至不同國(guó)家的文化習(xí)俗完全不一樣。所以，大家所表現(xiàn)出來(lái)的工作動(dòng)機(jī)是不一樣的；

● 第二，業(yè)務(wù)場(chǎng)景是多樣的，包括不同的部門，比如財(cái)務(wù)部門、行政部門、研發(fā)部門和生產(chǎn)部門就擁有截然不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。即便是相同的業(yè)務(wù)，在不同的區(qū)域也會(huì)面臨不同的問題。

很多公司，尤其是規(guī)模比較大的公司，擁有諸多的業(yè)務(wù)板塊，每個(gè)板塊的成熟度不一樣，有的是成熟業(yè)務(wù)，有的是成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，有的是新興業(yè)務(wù)；還有不同事業(yè)部之間的差異，這些都導(dǎo)致了業(yè)務(wù)場(chǎng)景的多樣化。

面對(duì)人性的多變性和業(yè)務(wù)場(chǎng)景的多樣性，企業(yè)在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候就不能采取一刀切簡(jiǎn)單粗暴的分配機(jī)制。

很多企業(yè)做法比較隨意，銷售部門基本采用提成制，以包代管，中后臺(tái)部門基本采用定額制，平均主義，激勵(lì)機(jī)制方法非常單一，沒有針對(duì)性。還有一些些企業(yè)在利益分配時(shí)，采用一些復(fù)雜的計(jì)算公式，精打細(xì)算，披上了科學(xué)的外衣，最終使員工無(wú)所適從。

華為是如何做到精準(zhǔn)激勵(lì)的?

那么，企業(yè)如何能夠矯枉而不過“正”，從而在現(xiàn)實(shí)中做到精準(zhǔn)激勵(lì)呢？我總結(jié)了華為員工分錢的基本方法，并把它總結(jié)為一句話：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向基于價(jià)值貢獻(xiàn)以?shī)^斗者為本的多元化激勵(lì)機(jī)制。

直線管理咨詢的營(yíng)銷顧問認(rèn)為，這句話比較好地總結(jié)了華為公司多元化激勵(lì)的精髓。基于這句話，下篇文章我們可以從四個(gè)方面介紹華為分錢的一些基本方法。

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