成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵要素，成本能力也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎(chǔ)。但企業(yè)不應(yīng)追求最低成本，因?yàn)闆]有最低成本，成本只能合理。
中國“世界工廠”的模式長期以來將企業(yè)競爭力建基于廉價(jià)的勞動(dòng)力成本之上。但一方面，原材料價(jià)格不斷上漲，生產(chǎn)資料成本、人工成本等均不斷增加；另一方面，面對可能帶來的市場萎縮，對于制造業(yè)來說，無疑將是雪上加霜。
直線管理咨詢的營銷顧問認(rèn)為面對變化和挑戰(zhàn)，中國制造業(yè)需要靜下心來從內(nèi)在的能力提升入手，而內(nèi)在能力的最重要的顯現(xiàn)就是：具有競爭力的合理成本。
1、讓你的產(chǎn)品與服務(wù)符合顧客的期望
很多企業(yè)不清楚顧客的需求和期望，一味相信自己對于產(chǎn)品的理解。
一家冰箱生產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計(jì)人員很自豪地告訴我，在他們設(shè)計(jì)的冰箱里，連螺絲釘都有12種，在他看來這是很有價(jià)值的事情，但從顧客的角度看，這些螺絲釘不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，產(chǎn)品和顧客期望沒有連接在一起。
對于今天的制造企業(yè)而言，精益與精準(zhǔn)是必須要學(xué)習(xí)和掌握的能力，環(huán)境已經(jīng)不再提供粗放的資源給企業(yè)使用，企業(yè)不再可能僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)和制造能力就能夠滿足顧客的需求，企業(yè)需要做得更多，更加要和顧客去做互動(dòng)，并了解顧客的期望。
我用一個(gè)觀點(diǎn)來表達(dá)自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、銷售推動(dòng)還是服務(wù)，都要從顧客的需求出發(fā)，而不是從企業(yè)產(chǎn)品本身出發(fā)，要和豐田一樣選擇精益制造，為“節(jié)省顧客的每一分錢”做出努力。
2 、杜絕一切浪費(fèi)
中國企業(yè)在生產(chǎn)力發(fā)揮、產(chǎn)能轉(zhuǎn)換、管理成本、渠道效率、資金有效性等很多方面存在著浪費(fèi)。人們一方面認(rèn)為未來人力成本、原材料以及環(huán)境保護(hù)成本的壓力很大，另一方面又沿著原有的管理習(xí)慣工作。
如果愿意在工作習(xí)慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業(yè)持續(xù)地改善生產(chǎn)力，堅(jiān)決杜絕一切浪費(fèi)，這些價(jià)值就會(huì)被釋放出來。
企業(yè)有太多可以改進(jìn)的地方，能夠提升效率的空間很大。選兩個(gè)小的角度來做說明：
一個(gè)是“流程成本”。兩個(gè)人交流之后半個(gè)小時(shí)就可以解決的問題，但一個(gè)流程走下來要經(jīng)過至少三個(gè)人，同時(shí)還要三四天的時(shí)間。
第二個(gè)是“沉沒成本”。這類似于女生的衣柜，女生很喜歡買新衣服，但在大多數(shù)情況下買來的衣服都掛在衣柜里，并且還是覺得沒有合適的衣服穿，之后再不斷買新的衣服。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉沒成本”。
三星集團(tuán)大中華區(qū)總裁樸根熙，曾經(jīng)分享了10年前三星度過亞洲金融危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)。“首先要保證現(xiàn)金流，同時(shí)要確保競爭力。一定要挑戰(zhàn)極限式地降低成本。”據(jù)其回憶，當(dāng)時(shí)為了壓縮開支，三星節(jié)約到每一個(gè)細(xì)節(jié)。比如減少公司司機(jī)數(shù)量，鼓勵(lì)管理層自己開車；免掉大型會(huì)議的聚餐，專務(wù)人員搭飛機(jī)只坐經(jīng)濟(jì)艙。“那時(shí)候三星的會(huì)議室里面都沒有飲料，工廠里也不再發(fā)免費(fèi)的制服，這些要自己掏錢來買。”挑戰(zhàn)極限式地降低成本讓三星在金融危機(jī)中脫穎而出，這足以給我們一個(gè)極佳的示范。
3 、簡化、簡化、再簡化
中國企業(yè)并不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設(shè)不足，而是系統(tǒng)能力不足；不是員工執(zhí)行力不行，而是管理指令太多無法執(zhí)行。
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