已經忘了是從什么時候開始，“把產品做極致”似乎已成為一句人人都必說的口號。
且不論到底有多少人真把產品做到極致，還是說只是王婆賣瓜吧。但的確有很多人都相信：把產品做極致就一定是王道。
什么叫“極致”呢？
一般有兩種解讀，第一種是最傻的：極致=完美。
還有一種解讀挺有意思，它認為“極致”的意思是：只要在某一方面做到極致，就能有市場競爭力。
怎么樣，是不是聽上去特別熟悉？
你看，漢庭酒店就是因為在衛生方面做到了“極致”，所以在經濟型酒店中就很受歡迎。
海底撈就是因為在服務上做到了“極致”，所以才有機會成為國內最大餐企。
西南航空就是因為在低價上做到了“極致”，所以才能保持幾十年的逆勢增長...
不過，也有一些挺有意思的反例。
1、因為極致，所以失敗
美國的M200狙擊步槍，這是一款號稱所有狙擊手都夢寐以求的夢幻武器，因為它具有普通狙擊槍望塵莫及的遠程精準打擊能力。
若以國際市場上2款暢銷的狙擊槍做對比，你就很容易感知它的優勢了。
1）M24狙擊步槍：M24與M200用途類似——都是用來打擊碳基生物的，但M24的射程只有800米，而M200卻能達到驚人的2000米。并且在任何距離上，M24的精度都比不過M200。
2）M82狙擊步槍：M82與M200射程相對接近，都能打擊1500米開外的目標。不過在精度方面，同樣是1500米，M82只能保證擊中轎車，而M200卻能保證擊中籃球。
怎么樣，M200應該稱得上一款真正極致的產品了吧？
而且它不光性能出眾，宣傳工作也做的很好——剛生產出來不久，就在國際大片《生死狙擊》和熱門游戲《使命召喚》里做了植入，還在Discovery的《新時代武器》里做了專輯。
怎么樣，是不是感覺馬上就要大賣特賣了？
然而，這款極致產品的銷量卻也是差到了極致——有人做過統計：在美國每年被閃電劈死的人數，都遠多于買這支槍的人數，就連美國軍方一共也只買了16支...所以它目前已停產...
為什么M200會有如此悲慘的結局呢？
主要就是因為它太貴了——不僅是槍械本身貴，子彈也都是專用彈，無法與軍隊里其他武器共用后勤體系。而超遠狙擊的場景，在真實戰爭中其實很少，所以軍方不愿為這種小概率事件花費很高的費用，哪怕它的精度確實是世界第一。
是的，這就是“極致產品”通常都會面臨的問題——性能過剩。
不僅是軍工行業，在其他行業也是一樣。
比如禮來公司（領先全球的胰島素生產商）生產的優泌林，雖然它的純度能奇跡般地達到100%，但市場對這個技術奇跡的反向并不熱烈。因為很少有人愿意為了0.1%的性能提升，去多支付25%的費用。
再比如十幾年前的諾基亞，雖然它已經把手機的抗摔性能和通話質量做到了當時的極致水準，但后來發生的事，想必大家也都知道了。
2、競爭基礎的改變
為什么這么多極致的產品，最后都賣不好？
真是因為性能過剩嗎？那照這樣說，瑞士手表豈不是都賣不好咯？（相比于普通手表，瑞士手表耗費上百倍成本，可能只讓時間的精準度提高了百萬分之一）
其實，性能過剩只是表象，真正的本質原因是：市場的競爭基礎發生了改變。
為什么無比精準的M200賣的不好？
因為狙擊步槍的精度已經不是大問題了，大部分狙擊槍的精度都能滿足市場需求。而現在比拼的，主要是誰更輕便短小，所以大部分公司都把研發重心放在了新材料和新結構上。
為什么純度100%的胰島素賣的不好？
因為現有產品的純度對療效的影響已經不算大了，患者更痛苦的地方其實是在于：注射胰島素的過程非常麻煩。所以后來諾和公司的胰島素注射筆反而是憑借“更方便”搶占了市場。
很多人都喜歡說“風口”，但大部分人對“風口”的理解都是錯的——他們以為的風口，是指市場需求的暴增，比如疫情期間的醫療用品，以及前段時間的安全頭盔。
然而，原有需求的暴增只能算是紅利——最大的受益者依然會是市場原有的領導者。
真正的風口，其實是指需求的改變，也就是競爭基礎的改變。
正是因為意識到了這一點，所以才有這么多小公司有機會，逆襲成為新一代明星企業。
比如字節跳動，正是因為意識到在媒介去中心化的趨勢下，用戶看視頻的需求不再僅限于更精致的大片，而是更個性化、更生活化、更碎片化的短視頻，所以才會有今天的抖音。
所以，對于小公司或者新項目，最重要的可能并不是要把產品做極致，而是要把市場中本來重要的事變得不重要，掙脫原有的價值網。
3、如何發現顛覆性機會
那么，如何發現顛覆性機會，掙脫市場原有的價值網呢？
雖然每個行業都有自己的獨特性，但顛覆性創新在思維層面，確實存在一些普適的方法。
其中最重要的，就是先得出一些顛覆性的假設。具體而言：先找到市場中的陳規舊律，然后對其進行逆向思考、否定和調整。
以健身房為例：
陳規舊律：
開健身房主要就是賺辦了年卡又不怎么來的人的錢。
逆向思考：
有沒有可能我就賺既辦了年卡，又天天來的人的錢？
否定：
有沒有可能我不做年卡，就做按次收費？
調整：
有沒有可能只要顧客1年來夠200次，我反而把他辦年卡的錢退回去？
也許你覺得這純粹是天方夜譚，但其實已經有人開始做了，比如超級猩猩健身房。
超級猩猩就是利用“否定”的思維——它不辦年卡，按次付費。憑借預充會員卡（有折扣）和縮減門店大小（沒澡堂），將每次健身的價格縮到60—70元，以吸引那些想健身卻不想辦年卡的白領用戶。
它僅用5年時間，就做到100多家直營店的規模。
至于“逆向思考”和“調整”，雖然暫時還沒看到現成的案例，但也不是沒可能。
假如我就賺既辦了年卡，又天天要來的人的錢，該怎么做呢？
很簡單——先把基礎版的年卡價格定得足夠便宜，以吸引較大的流量。然后在健身房內另設付費的項目，比如洗澡、報課、食品、攝影、按摩等等——這就是以配套服務為核心的模式。
再假如我還是辦年卡，但只要你1年來夠200次，我就把錢（以某種形式）退給你。
這種至少在宣傳上就很占便宜，因為你可以打“健身永久免費”的噱頭，然后同樣的增設付費項目，并合理利用顧客粘性相對較高的優勢，來完善你的商業邏輯。
當然，以上的假設都很不成熟，也遠沒有達到可驗證的階段，但想要顛覆性創新，就必須具有挑戰陳規舊律的勇氣。
所以聽一些行業的資深人士給我講，他們那個行業最重要的是什么什么，要做好就一定要怎樣怎樣...然后再嘗試提出顛覆這些“正確觀點”的假設。
雖然這些假設大部分都會失敗或者不了了之，但真正能去顛覆的機會，也許1次也就夠了。
畢竟，商戰的最高境界，就是活在競爭對手的想象之外。
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