導讀：在日常管理中，絕大部分人都感覺自己已經非常努力地工作，但結果卻不盡如人意，問題出在哪里？直線管理咨詢公司的營銷顧問認為如果想提升管理績效，就需要理解這5個管理常識。
從定義上來理解管理，管理是通過人員及機構內外資源而達到共同目標的工作過程。也就是說，管理包含四個關鍵詞：人、資源、目標和工作過程。前三個關鍵詞是管理的條件，管理的重點是共同工作的過程，我們可以從以下五個方面理解。
01、管理是決策制定者
管理是決策的制定者這樣一個說法，真正涵義在于我們是要確認管理到底要決策什么？在很多管理者的認知中，一直認為管理是非常重要的，管理者要分配目標、資源、權力。其實，這些都是組織決策，不是管理決策。
在現實管理中比較容易犯的錯誤，就是用組織決策代替管理決策。
管理決策的核心是讓下屬明白什么最重要。我們常常看到企業的管理者每日忙于決定他們認為重要的問題，但是對于下屬應該做什么，對于每一個崗位應該做什么卻從來不做分析，不做安排。所以我們感受到的事實是，每一個員工都只是憑著自己對于這份工作的理解，憑著自己對于企業的熱情和責任在工作，工作結果就很難符合要求。
一個好的管理者，一定是一個高效的管理者，他讓所有人與目標相關，他能讓下屬明白什么是最重要的，下屬所做的所有事都是重要而有價值的，當然效率就會高起來。
管理不能靠經驗工作，不能靠悟性和揣摩，一定要指令清楚，一定要目標導向，一定要簡潔。所以管理定義一定要解決組織決策和管理決策的區分，一定要讓下屬明白什么是最重要的。
02、管理沒有對錯，面對事實解決問題
管理是一門學問，就意味著管理是有規律可循的，我們所要做的就是要符合管理的規律。
在管理中最重要的規律是：管理沒有對錯，面對事實解決問題。這句話決定了我們所有管理工作的檢驗標準。
這種規律性的認識為什么變得非常重要？比如人力資源的規律是什么？就是所有人離職的原因都不是他離職的原因。所以人力資源最應該做什么？所有人力資源的重點都應該針對那些默默無聞產生績效的員工，而不是那些要離職、挑毛病、績效不高的員工。
人力資源的管理者要懂這個規律，一定要和績效最好的員工保持適度的面對面交流，聽聽他對公司的期待；一定要理解高績效員工的需求，讓更多優秀的員工能有機會和你一起交流。
我們來看管理，為什么管理的規律是“管理沒有對錯，面對事實解決問題”？
第一，每個人在組織中的立場不同，擁有的資訊不同，所承擔的壓力不同，價值觀更不同。所以你想讓大家在對的這件事情上能夠完全達成共識，實際上會非常困難。
第二，管理要用結果檢驗，不用對錯檢驗。如果管理需要評價對錯，就會導致人們關心管理本身，而忽略了管理所要實現的目標。我們評價管理的唯一標準只是績效，只是看管理是否有助于解決問題。
經常有人問我，老師你來評價一下，我倆到底誰對誰錯？這個時候我會告訴他們，我們先放下這件事情，如果用第一種方法，結果是什么？如果用第二種方法，結果是什么？當我們回歸到結果上來討論的時候，評價對錯的矛盾就能迎刃而解。
03、管理是一個過程
管理是管事、理人。管理就是在講人和物組合起來，做成一件事。這件事我們交給不同的管理者，得出來的結果是不一樣的，我們把它稱為有效的管理者。
我們在談管理者必須有效時，最關心的是你能不能把這件事管住，而人是管不住的，人要理解和尊重。所以整個管理圍繞事情展開，核心是要激活人，管理是一個過程。
常常有人問我，老師，你讓我做這件事可以，能不能告訴我你給我幾個人？給我什么權力？其實這就是我們在管理中并沒有訓練好的地方。
我們一上來的時候應該討論什么？老師你讓我做這件事情，我們來看看哪些事情最重要，你告訴我必須得做到。我們其實應該這么討論。
大家記住，目標是分解為事的，也就是我們設在角色上和分工上，我們不是設給人的。如果不能把它放在這些事情上的時候，我們實際上是沒有辦法讓這個目標被承接下來的。所以計劃管理的核心是什么？就是為實現目標而尋找資源的一系列行動。是一系列行動，不是為實現目標的一群人。為實現目標做一系列行動，這個目標才能被實現。所以管理討論的一定是事。
人為什么要理解和尊重？因為員工是個分布，我們基于能力和態度兩個指標可以把員工分成四種。第一種是能給公司帶來績效的，叫“人財”；第二種是可以培養的未來的“人材”；第三種是可以帶來績效，但是會破壞性使用制度的，叫“人才”，最后一種能力和態度都不夠的，叫“人裁”。
在人的概念中，員工是個分布，無論你怎么做，公司里所有的員工一定會涵蓋這四種人。如果你覺得公司里大概只有30%左右的人好用，其實這很正常，因為員工是個分布。
這四種人你會發現都沒有辦法用管理的概念，要用四種模式對待他們。特別能干的“人材”我們就得授權，這組員工你能給的最大的激勵其實是授權和信任；目前不會干的“人材”我們需要培養，讓他們變得能干；一定要挑戰制度規則的“人才”我們需要激勵；而“人裁”我們需要把他們調整到適合的崗位。
這就是“管理是個過程”，管理者就是把要做的事跟大家談清楚，然后對于人采用不同的模式。
04 、好的管理讓個人目標與組織目標合一
很多人用各種標準來評價管理水平，比如有人用管理人員的知識結構做評價標準；有人用使用的管理工具來評價；有人用管理經驗來評價；還有人用專家來評價。
評價管理水準高低的標準其實只有一個，就是是否能夠透過管理，讓組織里每一個人的個人目標與組織發展的目標合而為一。
在管理中，人們都感覺到一個問題：有能力的員工常常會不受組織目標的約束，更有可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標。
在管理中一個最常見的爭論是如何看待“忠誠”。我比較喜歡杰克·韋爾奇所做的定義：“我的關于忠誠的概念不再是對于企業實體付出時間，忠誠是那些希望與外部世界斗爭并取得勝利的人們之間的一種默契。”這個定義讓我們知道，忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻而非其他。
新興的互聯網企業其實都是要依賴于人的，這個時候它就必須讓個人目標和組織目標合一，因此更多的互聯網企業開始采用合伙人的方式，然后它的績效結果會非常明顯。大部分的傳統企業并不依賴人，因此傳統企業比較多的會采用高績效激勵。
管理沒有對錯，但管理有好壞。好的管理就是讓個人目標與組織目標合一，不好的管理是讓這兩個目標分離。
05、管理要讓一線員工得到并可以使用資源
管理的定義中最重要的是“讓一線員工得到并可以使用資源”。我們在管理中不能只靠人得到績效結果，一定是人跟資源的組合。管理有價值的原因就是人跟資源組合之后，他做出來的事是不一樣的，這就是管理的魅力。
做管理的目的是為了得到績效，而績效來源于一線，所以你的資源就要去一線。只有資源在一線，優秀的人才會在一線。在管理實踐中，我們有三個比較大的浪費。
1. 優秀的人都不在一線。很多管理者總是認為競爭力不夠，主要原因是一線的員工都不是公司里最優秀的人。為什么優秀的人都在二線？因為資源在二線，他當然去二線了。
2.決策也都在二線。
3.資源由上面分配，而不是直接授權。組織管理中最大的問題就是資源全部在結構里，而不在一線，這是巨大的浪費。
我是個運氣好的人，每次到市場都可以推動市場績效的成長，但這不是因為我的能力有多高，而是因為我每次去市場都有領導陪同。要么老板陪，要么總裁陪，要么片區總陪，其實是資源下去了。所以我看市場有一個方法論，就是我一定要帶著老板看市場。因為資源必須下去，讓資源和市場做互動才會有效果。
只有一線能直接產生績效，所以一定要把資源給到一線。對于管理的資源而言，最重要的是人力資源和財力資源。
一個老板對我說，他不明白為什么下屬做不好，因為他已經授權了，除了人事和財務的權力，其他的權力都給了下屬。我說，其實你什么權都沒給下屬，因為除了人事和財務的權力，其他的權力對于管理來說都是次要的。
其實，管理沒有我們想象的那么難、那么復雜，管理者只需要不斷地問一句話：一線到底有沒有資源？管理的關鍵是要讓一線員工得到并且可以使用資源。
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