2020年的春天天因?yàn)榉窝滓咔榈牡絹碜兊酶裢鈿埧?，不僅僅是小企業(yè)，許多現(xiàn)金流不太充裕的大企業(yè)也是哀嚎遍野，“余糧”儲備不足的弊端被無限放大，威脅著企業(yè)的命運(yùn)。
根據(jù)我們的觀察，在疫情中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍關(guān)注：
1. 現(xiàn)金流設(shè)計(jì)
2. 核心干部團(tuán)隊(duì)凝聚
3. 生意模式深度線上化
其實(shí)，上述這些都是早就應(yīng)該做的，只是疫情讓這些“不變”更加被“急需”。在疫情中相對從容的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無一不是長年累月堅(jiān)持一招一式，提前做好了準(zhǔn)備。
這種紅利的背后，必然是領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)定的價(jià)值觀和固化為本能戰(zhàn)略素養(yǎng)。風(fēng)雨襲來，也是巋然不動(dòng)。那么，怎樣的創(chuàng)始人才是合格的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)始人？才能帶領(lǐng)企業(yè)穿越疫情？以下聽直線管理咨詢的營銷顧問給大家剖析。
“早早期”項(xiàng)目中，創(chuàng)始人應(yīng)該講述一個(gè)能夠自圓其說的“故事”，這個(gè)故事的核心就是“流量池”是否成立。
但是創(chuàng)始人的思維模型都是固執(zhí)的，從這個(gè)角度說，我們應(yīng)該更多觀察的是創(chuàng)始人的思維模型是否適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)規(guī)律，而不應(yīng)該是讓他們認(rèn)可某些原則。宿命論一點(diǎn)的說法是，企業(yè)家就是企業(yè)，企業(yè)家是什么樣的人，企業(yè)就有什么樣的未來。
在傳統(tǒng)行業(yè)中，產(chǎn)業(yè)容錯(cuò)性比較強(qiáng)，又有過往若干年的規(guī)律可言，創(chuàng)始人的特質(zhì)不見得會立竿見影地顯現(xiàn)出影響。
但互聯(lián)網(wǎng)世界是全新的賽道，創(chuàng)始人的影響會被放大到極致。所以，“早期項(xiàng)目的估值就是看人”的說法也有一定的合理性。
01、價(jià)值觀坐標(biāo)
我們有一個(gè)觀點(diǎn)：不要與價(jià)值觀不一致的人談契約，因?yàn)樽鴺?biāo)不一致，雙方達(dá)成的共識沒有任何意義。這個(gè)觀點(diǎn)同樣可以用于判斷創(chuàng)始人是否合格。
過去，商業(yè)世界的斗獸場內(nèi)，梟雄的勝利比比皆是；但如今，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，最終的勝利者一定是擁有大格局的英雄。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今，所有局中人都已明白：一端打造流量池，一端引入資源池，再撮合兩端交易的平臺型商業(yè)模式將成為生態(tài)底層，而每個(gè)行業(yè)都可能會出現(xiàn)一個(gè)“超級平臺”。
正因?yàn)檫@個(gè)判斷，無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者前赴后繼，試圖脫穎而出。但在這些創(chuàng)業(yè)者中，不少人的價(jià)值觀卻“很不平臺”。
1. 投機(jī)套利者
這類創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式是 to VC的，他們信奉以資本托底、大干快上，完成行業(yè)整合。具體來說，用故事吸引資本進(jìn)入獲得天使投資，用贈送硬件、補(bǔ)貼等形式獲取流量，再挾持流量以令第三方資源進(jìn)入。
整個(gè)過程中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有可以向資本訴說的故事賣點(diǎn)，于是A、B、C輪融資源源不絕……這類堪稱“空手套白狼”的故事，也被一些吃瓜媒體或山寨導(dǎo)師口口相傳，成為了商業(yè)模式的經(jīng)典案例。
問題在于，在這類投機(jī)套利者的眼中和口中，都是平臺通吃天下的美好未來，但他們卻很少思考自己能為平臺帶來什么。故事誰都懂，但憑什么一定是你來實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合？
搭建平臺的人不能用一端沒譜的故事去整合另一端，更不能用沒譜的故事去整合資本，而必須用自己建立在核心競爭力基礎(chǔ)上的投入給各方帶來實(shí)實(shí)在在的好處。
這個(gè)好處一定不能是單純的“以利相交（指補(bǔ)貼等）”，因?yàn)檫@樣不持續(xù)。
在千團(tuán)大戰(zhàn)中，美團(tuán)面對融資比自己多得多、攻勢更猛的強(qiáng)敵，率先用線上技術(shù)解決了商戶的返傭問題，這成為其立足之本。
房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)平臺房多多同樣是以經(jīng)紀(jì)人商戶作為流量池的商業(yè)模式，針對房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人分傭慢、分傭難的問題，推出了名為“閃傭?qū)?rdquo;的金融工具，也是同樣的思路。
當(dāng)然，我們也不能否認(rèn)過去有用故事完成行業(yè)整合的成功者。但說穿了，那是人家的“命”，那是資本們在風(fēng)口時(shí)代“賭”出來的結(jié)果，你不能把這樣的故事看作是模式。
同樣，有的大資本在風(fēng)口興起時(shí)習(xí)慣將一把飛鏢扔向靶盤，即做這個(gè)行業(yè)的都投，人家的邏輯是，只要有一支還留在靶上，就賭贏了。但這個(gè)模式未來還可能復(fù)制嗎？
2. 成吉思汗
這類人信奉行業(yè)“大哥”牽頭，或者背靠政府背書，搭建行業(yè)平臺。這種整合邏輯無非是，行業(yè)接網(wǎng)是大勢所趨，不轉(zhuǎn)型大家都得死，如果跟著“大哥”，大家可以一 起富貴。
但是，要跟著“大哥”一起富貴， 就要把你的流量搬上平臺，就要交出控制權(quán)， 聽“大哥”統(tǒng)一指揮。
在這個(gè)邏輯下，各種行業(yè)里產(chǎn)生了若干的聯(lián)盟，簽了無數(shù)的戰(zhàn)略合作協(xié)議。其結(jié)果是，各自心懷鬼胎的幾兄弟，都會以自己的利益作為第一標(biāo)準(zhǔn)，都會在線下保留自己的自有流量，并不會行動(dòng)一致地將流量搬上平臺。
這成為了一個(gè)典型的“囚徒困境”。即使有的企業(yè)用“流量換股權(quán)”的方式來讓大家“繳槍”，效果仍然乏善可陳，原因在于，股權(quán)究竟有多值錢還是未知數(shù)，大家還是在保護(hù)自己的利益。
最后，行業(yè)“大哥”只有用威 脅的方式——你不跟我，我就打死你。于是， 行業(yè)“大哥”梟雄本色再現(xiàn)，用成吉思汗的方式來征服互聯(lián)網(wǎng)。
真正的問題還不止于此。
其一，當(dāng)平臺從屬于“大哥”，其呈現(xiàn)的必 然是“大哥”對于行業(yè)的理解，服務(wù)于“大哥”的利 益，這就變成了“大哥”的渠道，失去了其開放性， 依然無法實(shí)現(xiàn)賦能行業(yè)的效果。
此時(shí)，“大哥” 會告訴你，不要把平臺和“大哥”我對立起來， “大哥”我和你一樣，都只是平臺的使用者之一。但是，你信嗎？
其二，整合頭部流量的方式，實(shí)際上是走了捷徑，無非是把線下交易轉(zhuǎn)移到線上，并沒有在本質(zhì)上提升行業(yè)的效率。
我們的一位從事大宗貿(mào)易的企業(yè)家朋友，在燒掉近億元打造行業(yè)平臺之后，發(fā)出自問自答的感嘆：“在我們這個(gè)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)交易平臺的邏輯真的成立嗎？”
現(xiàn)實(shí)是，互聯(lián)網(wǎng)對于產(chǎn)業(yè)效率提升的真正表現(xiàn)，在于整合長尾需求與冷門供給（前幾期里我們已經(jīng)提到過）。當(dāng)然，有的過于散亂的供需無法整合，但整體邏輯一定不是從頭部供需往下看，而是從尾部供需往上看。
時(shí)間將會證明，只有秉持長期主義的企業(yè)家才能最終擁有平臺。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的下半場，平臺型商業(yè)模式一定是“持久戰(zhàn)”而不是“閃電戰(zhàn)”。而長期主義的背后，是創(chuàng)始人自由、平等、開放的價(jià)值觀，這與互聯(lián)網(wǎng)代表的商業(yè)民主精神是高度一致的。
02、戰(zhàn)略素養(yǎng)
當(dāng)我們確認(rèn)創(chuàng)始人的價(jià)值觀“足夠平臺”，接下來需要確認(rèn)的事情就是他們的戰(zhàn)略素養(yǎng)如何。能走上創(chuàng)始人位置的人，無論創(chuàng)業(yè)體量大小，多多少少都具備一些魅力，但千萬不要把魅力等同于戰(zhàn)略素養(yǎng)。
前者隨處可見，連一些江湖術(shù)士都可能具備，而后者則是商界的稀缺品。改革開放過程中成長起來的中國企業(yè)家，大多憑借膽子大、腦子活、路子野，能夠沉下來思考戰(zhàn)略的，寥寥無幾。
這里，我們很難為戰(zhàn)略素養(yǎng)建立一個(gè)模型，用以評估創(chuàng)始人，但是，我們卻可以從輔導(dǎo)企業(yè)家的過往經(jīng)驗(yàn)中，提煉出幾個(gè)最容易犯的錯(cuò)誤。
1. 不做戰(zhàn)略洞察
接觸企業(yè)創(chuàng)始人時(shí)，最大的感嘆是，大量的人很難告知有關(guān)于行業(yè)的確切數(shù)據(jù)。這讓人疑惑，難道他們的決策就是基于這些模糊的數(shù)據(jù)？
企業(yè)創(chuàng)立初期，沒有專門的戰(zhàn)略部門或情報(bào)收集部門，尚且情有可原。但是，創(chuàng)始人自己對于戰(zhàn)略洞察是否有要求，這就是一個(gè)本質(zhì)的區(qū)別。
讓我們把要求再放低一點(diǎn)，即使不能對行業(yè)的數(shù)據(jù)如數(shù)家珍，總能夠了解這個(gè)行業(yè)里大概發(fā)生了什么吧？
但當(dāng)你問道：“你們對標(biāo)的是誰？國外有相似的玩家嗎？”大多數(shù)的答案都是：“我們是獨(dú)一無二的，沒有對標(biāo)。”這難道不是典型夜郎自大的表現(xiàn)？
如果沒有過往數(shù)據(jù)，不了解現(xiàn)在發(fā)生了什么，創(chuàng)始人自然也難以預(yù)測未來的若干趨勢。如此一來，他們就很難提前布局未來，很難從現(xiàn)在開始就建立自己在未來的優(yōu)勢，他們的若干行為就依然像是在追漲殺跌，成功率可想而知。
2. 沒有戰(zhàn)略原則
關(guān)于戰(zhàn)略原則，就是關(guān)于“做什么，不做什么”的鐵律。也許，前半句還沒有那么重要，重要的是后半句。其實(shí)，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是放棄，因?yàn)椋x擇人人都愿意，而放棄卻人人都不舍。企業(yè)掌握的資源和能力是有限的，有所放棄是必然的。
所以，當(dāng)你問道：“在這個(gè)賽道里，哪些（客戶或方式）是你們不做的？”大多數(shù)創(chuàng)始人都會猶猶豫豫，他們根本沒有想清楚自己能做什么，不能做什么。
關(guān)鍵在于找準(zhǔn)“著力點(diǎn)”。所謂的“著力點(diǎn)”有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
其一是客戶最需要的地方；
其二是對手相對較弱的地方；
其三是自己最強(qiáng)的地方。
請記住，一定是以上三個(gè)條件同時(shí)滿足。如果沒有“著力點(diǎn)”，企業(yè)必然四面出擊、資源分散、戰(zhàn)事連連，卻很難高下立現(xiàn)。
大多創(chuàng)始人表面的驍勇好斗，實(shí)際上是缺乏布局謀篇的能力。真正的戰(zhàn)略家，在發(fā)起戰(zhàn)爭之初，就已經(jīng)有必勝的把握，這個(gè)可稱為“事先算贏”。
某個(gè)企業(yè)面臨兩難：舊市場日漸沒落，但依然是利潤池，而新市場尚在孕育，但未來放量趨勢明顯。
所以，公司有限的資源在兩條戰(zhàn)線上分散投入，舊市場不敢放手，新市場的項(xiàng)目不斷上量，員工疲于奔命，卻形成了一個(gè)又一個(gè)的虧損。
當(dāng)被問及“什么才是你們真正選擇的市場？”時(shí)，創(chuàng)始人往往回答：“只要是現(xiàn)在賺錢的和未來可能賺錢的，我們都應(yīng)該做。”
3. 沒有戰(zhàn)略定力
即使有了戰(zhàn)略的原則，我們依然相信，大量的企業(yè)會在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的過程中逐漸走樣。原因很簡單，精心選定的賽道充滿未知，挑戰(zhàn)巨大，而“走老路”的誘惑一直存在。
即使創(chuàng)始人最初堅(jiān)定，但依然會有無數(shù)的執(zhí)行者試圖用變形的戰(zhàn)術(shù)磨掉他們的原則，此時(shí)，就是考驗(yàn)創(chuàng)始人戰(zhàn)略定力的時(shí)候了。
舉例來說，某個(gè)企業(yè)確認(rèn)了用更加敏捷的服務(wù)來應(yīng)對小客戶，但這條路很苦，意味著要打造強(qiáng)大的柔性供應(yīng)鏈，相比起來，做大客戶卻能夠帶來直接的業(yè)績數(shù)據(jù)。
于是，執(zhí)行者一定會走自己認(rèn)為合理的路，并為了拿下大客戶不斷要資源，如打折政策、賬期政策、流量投放、人力編制、人工成本……但仔細(xì)想想，投入巨量資源拿下來的這類業(yè)績，真的是企業(yè)所需要的嗎？對于平臺真的有意義嗎？
說白了，真正有戰(zhàn)略定力的創(chuàng)始人，不應(yīng)該相信“大力出奇跡”，反之，一旦有人想要走入“大力出奇跡”的老路，他們一定要警惕。
4. 決策缺乏連續(xù)性
創(chuàng)始人普遍缺乏的一個(gè)戰(zhàn)略素養(yǎng)是“決策的連續(xù)性”，他們可能關(guān)注目標(biāo)，可能關(guān)注策略，卻普遍很少關(guān)注“行動(dòng)規(guī)劃”。即使有“行動(dòng)規(guī)劃”，這些規(guī)劃更多也是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐哪X袋決策，根本缺乏客觀條件的支撐，基本難以落地。
我們強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)規(guī)劃”的重要性，其原因在于只有“行動(dòng)”的緊迫感，才會讓企業(yè)不得不去判斷哪些行動(dòng)是重要的，應(yīng)該先做；也只有“行動(dòng)”的具象化，才會讓企業(yè)去思考資源的分配問題。
如果不用這種方式來“凍結(jié)”各方的共識，企業(yè)定好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，在執(zhí)行過程中也會不了了之。
一個(gè)完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)，除了戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略原則、戰(zhàn)略定力外，還需要具備以下要素：
戰(zhàn)略解碼——對目標(biāo)進(jìn)行拆解；
戰(zhàn)略地圖——要找出子目標(biāo)之間的邏輯聯(lián)系；
戰(zhàn)略排期——在不同節(jié)點(diǎn)配置不同資源實(shí)現(xiàn)不同階段性目標(biāo)，即對戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行規(guī)劃。
激情派的創(chuàng)始人們也許不會同意上述觀點(diǎn)，他們的口頭禪是“戰(zhàn)略是打出來的”，杰克·韋爾奇“追求似乎不可能達(dá)成的目標(biāo)”的觀點(diǎn)也成為他們的論據(jù)。
但別忘了，韋爾奇還說過：“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的第一步就是找出令人驚訝的特質(zhì)，以獲得具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，換句話說，就是對制勝之道形成深刻而有意義的見解。”
他甚至認(rèn)為：“沒有競爭優(yōu)勢，就不要參與競爭。”
現(xiàn)實(shí)中，老板對下屬“拍數(shù)字下指標(biāo)”、對投資者“拍數(shù)字給承諾”是最愚蠢的行為，本質(zhì)上是認(rèn)知水平不足，缺乏戰(zhàn)略素養(yǎng)。
03、創(chuàng)業(yè)者矩陣
用如此嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)去篩選創(chuàng)業(yè)者，最終能留下多少合格者？但事實(shí)不正是如此？創(chuàng)業(yè)者中真正能夠成功的只是鳳毛麟角，這才是客觀規(guī)律。
價(jià)值觀是創(chuàng)始人身上固化的品質(zhì)，是很難改變的，但卻易于觀察的，從創(chuàng)始人若干行為的蛛絲馬跡上都可以發(fā)現(xiàn)。戰(zhàn)略素養(yǎng)是創(chuàng)始人身上后天習(xí)得的知識和技能，是靠經(jīng)驗(yàn)累積的，這個(gè)方面有就是有，沒有就是沒有，更好判斷。
基于這兩個(gè)維度，我們可以把創(chuàng)業(yè)者分為四類：
第一類創(chuàng)始人是“稚童”
他們異?？粗刈约旱囊划€三分地，同時(shí)又沒有將商業(yè)模式落地為行動(dòng)的戰(zhàn)略素養(yǎng)，只能幼稚地呼喊一下自己的理念罷了，而周圍人顯然也不會在意他們說了什么。
第二類創(chuàng)始人是“空想家”
他們有開放平等的價(jià)值觀，卻缺乏將價(jià)值觀落地為事業(yè)的戰(zhàn)略素養(yǎng)。這好比書生鬧革命，談到自己的理想國，激情澎湃；一旦開始做事，漏洞百出。
在觀察過不同年齡段的創(chuàng)始人之后，我有個(gè)異常強(qiáng)烈的感觸——經(jīng)驗(yàn)是無法逾越的鴻溝。
而回想2014年前后，在“互聯(lián)網(wǎng)思維”如火如荼的“風(fēng)口期”，整個(gè)社會的輿論一致推崇90后創(chuàng)業(yè)，甚至矯枉過正地認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)只屬于年輕人，這是不是走入了誤區(qū)？事實(shí)上，太多創(chuàng)業(yè)者連財(cái)報(bào)都不會讀，又怎么可能創(chuàng)業(yè)成功？
第三類創(chuàng)始人是“殺手”
他們更看重自己的帝國，皇權(quán)思維根深蒂固，同時(shí)還具備一定的能力來打造這個(gè)帝國。
這類創(chuàng)始人頗似“項(xiàng)羽”，表面看特別有人格魅力，但是，他們能做“小創(chuàng)業(yè)”，卻不能做“大創(chuàng)業(yè)”，能偏安一隅，卻不能平定天下。如果用互聯(lián)網(wǎng)平臺型商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)來看，這類創(chuàng)始人是應(yīng)該被警惕的。
《史記》中，韓信評價(jià)項(xiàng)羽是“匹夫之勇，婦人之仁”。“匹夫之勇”說的是他聽不進(jìn)別人的意見，不愿相信別人，連一個(gè)范增都用不好。
項(xiàng)羽喜歡身先士卒，每次打仗都沖在最前面，但作為一個(gè)將軍不去信任將領(lǐng)，讓他們?nèi)P殺，這不過是匹夫的勇氣罷了。
“婦人之仁”則是說他優(yōu)柔寡斷，缺乏格局。
當(dāng)部下生病了，他會因?yàn)橥槎奁墒钦娴鹊讲肯铝⑾聭?zhàn)功，他卻舍不得封爵位給他們，大印都刻好了，還放在手里搓來搓去，舍不得送出去，這只是婦人的仁慈。
第四類創(chuàng)始人是“圣雄”
他們猶如圣雄甘地一樣，既有遠(yuǎn)大的理想構(gòu)建，又有腳踏實(shí)地的戰(zhàn)略執(zhí)行。他們的價(jià)值觀早已形成，他們的戰(zhàn)略素養(yǎng)則是經(jīng)過了千錘百煉。他們擅長一磚一瓦地構(gòu)建商業(yè)模式，又甘于在商業(yè)模式構(gòu)建成功后退出舞臺中心。
用《道德經(jīng)》的話來說，“太上，不知有之”，即最高明的領(lǐng)導(dǎo)，被領(lǐng)導(dǎo)者根本不知道他的存在，大家還會覺得自己的成功都是因?yàn)樽约旱呐Α?/span>
想想，這是多么糾結(jié)的要求？
話說回來，能夠平定一個(gè)產(chǎn)業(yè)的人，也不會是普通人。正因?yàn)槿绱?，有的風(fēng)投機(jī)構(gòu)的投資邏輯并不是投產(chǎn)業(yè)、投風(fēng)口、投項(xiàng)目，而真真正正是“投人”。
某頭部風(fēng)投機(jī)構(gòu)的高管告訴我：“XX是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，從他手上做出來的項(xiàng)目做一個(gè)成一個(gè)，我們太清楚他的價(jià)值了。所以，只要是他要做的事情，我們一定死跟，項(xiàng)目都不看，我們也會跟進(jìn)。”
因此，商業(yè)模式的故事再好，最終駕馭故事的依然是人。故事可以抄襲，但人終究是不同的。從這個(gè)角度說，企業(yè)家是企業(yè)的底線，也是企業(yè)的上限。
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