我們一般聽說的都是技術創新和產品創新，很少有人提到運營創新。其實發展到今天，越來越多的企業已經認識到，光有技術創新和產品創新還不夠，運營創新往往更為重要。
第一，這兩年，整個經濟進入一個下行調整的周期。很多企業不是很樂觀，很多經濟學家也不是很樂觀，他們普遍認為這個經濟周期調整少則3到5年，多則5到10年。
在這么長的經濟調整周期里，如果一個企業的運營還按照原來經濟比較好的形勢下的運營手段去做，整個公司就會面臨比較困難的情況，甚至會休克和死亡。
第二，從時代看，互聯網行業C端的紅利已經基本耗盡。只有一些細微分支的賽道里面還有一些C端的紅利存在。
企業都進入一個C端的下沉的深海中去作業，包括創業企業，也包括發展非常成熟的BAT企業。競爭是越來越進入深水區，一個老的運營手段已經不是很適應了，所以必須進行運營創新，在運營創新下有所突破，給自己的企業持續發展和增長帶來新的動力。
第三，To B興起。騰訊、阿里、百度都宣布進入B的領域，大家開始戰略轉移。很多創業公司已經沖進了To B領域進行創業。產業互聯網也在興起，因為產業互聯網更多的也是B端的企業。所以，這類企業往往更加偏重于運營。
1、好運營，壞運營
那么，運營是什么？怎么去理解運營？
運營就是通過某種方式，讓人、資源通過某種組織形式來實現戰略意圖。運營的“1”或核心，是資金使用效率的最大化。
一個好的運營有什么特點？
不是點狀的，不是局部的，而是一個系統的工程。是系統化、全局化的運營，是很多因素的組合，包括財務、技術、產品、營銷和人力資源，將它們捏合在一起，形成一個完整的系統進行有效的協作，產生最高的效能。
什么是差的運營？
先來看國際上一些創業公司的死亡分析。這是全球知名創投研究機構CB Insight的數據：
這些公司怎么死的？要不就是現金流斷流，要不就是團隊極度不匹配，要不就是競爭力太差，要不是價格、成本高昂導致死掉。這些公司失敗不是因為產品創新不足，不是因為技術創新不足，而是因為運營錯配，這個比例高達了90%。
再來看國內公司，最近兩年有很多的獨角獸，獨角獸是怎么走向困境的？
去年無人貨架的風口，有很多公司沖進去。作為頭部公司，它的戰略是快速點位大戰，快速擴張，因為競爭門檻很低，放個貨架就行。
但是點位大戰盲目擴張，忽視了這個行業最核心的特點就是貨損率，它的貨損率竟然高達30%，有的到35%，最高的有40%多。這個行業本身的毛利就10%多，它怎么賺錢？所以這種運營沒有找到核心關鍵點就盲目地擴張，公司肯定會走向困境。
另外一個領域是共享單車，當時大家盲目地開始市場占領，搶街道、搶拐角處、搶點，鋪貨鋪車，制定戰略要快速占領市場。但我們通過一家維修公司了解到，它的車維修率很高。有的公司的車維修率高達75%，好的也有45%左右。
這么高的車損率，拼命占領市場，用戶上來以后怎么去提高用戶的滿意度？怎么去讓公司完成最后的自我造血，可持續發展？它的核心點不在于擴張。擴張肯定是競爭最后自然的結果，誰的企業生命力最強，最后它的擴張才是最有效的。
所以，從運營的角度可以看到，如果是通過資本補貼獲得的虛假繁榮，沒形成自我閉環造血和持續發展，核心的運營問題沒解決，純粹靠資本推動，這類企業的運營應該是失效的。
一個人去一家公司做運營，或者一個創業公司老板要做公司的運營，通常會出現這么三種錯誤：
● 公司出現問題，作為運營高手要把這些問題解決，于是就沖進去了，拼命地救火。我們稱之為救火隊員式的運營。這種運營必然不能產生變革，所以他沿著老路往下走走不通也是正常的。
● 老板跟他講創業項目，他就沖進去，執行力很強，錢砸得很快，典型的行動派。但他不知道這個運營對不對。最后銷聲匿跡，因為錢耗完了也死掉了。
● 還有一類老板會到外面請一些著名的運營人員，特別是一些成熟和成功公司的運營人員。這些運營的人做熟不做生，很快就拿起原來在成功公司的運營經驗開始干了，我們叫經驗主義。其實如果公司這么容易復制，大家都學習阿里好了。很多公司在學習阿里巴巴，也很多公司學習騰訊，也有很多公司學習百度，但是我們沒發現第二家阿里巴巴出來，也沒發現第二家騰訊，也沒有發現第二家百度。這么多年下來說明，經驗主義在創業這條路上也是很難行得通的。
2、出局看局
我們知道好的運營、壞的運營，那應該怎么做？
其實你在接手一個項目，或開始創業一個項目的時候，要做的事情不是去做Action，也不是用原來的經驗去解決問題。你應該先讓自己靜下來，所謂百動不如一靜，一靜不如一思。
你要跳到外面來，以局外人的眼光去審視這家公司的情況，這叫出局看局。
出局看局第一步要跳出來，如果不跳出來而是跳進去，你成功的機會極其渺茫，因為你沒有發現真正的問題所在。
跳出來以后，看什么很關鍵。不是說出局后就旁觀，靜靜等待事情發生，而是你要去看：
目前的運營模型是否與公司戰略匹配。有的時候現在運營模型已經不適合了，應該取消或者另找其他。
什么樣的運營模型才最符合公司戰略意圖 。
要什么樣的運營組織，用什么樣的運營方式最適合。
運營創新就是要找到一個合適的運營方式，實現戰略、組織、運營模型、執行四個因素的協同匹配落地，這才能保證公司在整個競爭環境中脫穎而出，最后走向持續發展和持續造血的道路。
3、運營的第一原則：用戶導向
運營創新還要遵循一些基本的原則，不是亂創新，不是為了自己去創新，不是本位主義去創新，不是閉門造車創新。
我以將近19年的互聯網經驗，總結下來發現，運營的第一原則是必須用戶導向，你的運營模型一定是為你的用戶去考慮的。
雖然很多公司都有客戶第一，也有用戶優先，在產品和技術創新上可能會這么做，但在運營創新上可能沒有這么想。運營很多時候會從自己公司出發，而不是從用戶出發。
用戶導向原則里，分四個維度：
第一，用戶的群體。你是To B還是To C。
To B的用戶決策流程比較長，比如一個ERP的產品，首先要跟甲方業務員交流，如果他認同我們的產品，被公司采納前要寫審批報告去申請，報告還經過老板批準，有的老板還要經過一個項目組討論最后再決策。這種產品運營必須有專業化的團隊去跟進。
To C的決策就非常快，比如在淘寶上想買個牙刷，想買件衣服，打開淘寶頁面自己搜一下，看看哪個尺寸吻合，下單而且立馬在線支付就行了。所以運營模型就不太一樣。
第二，用戶的成熟度。你是被普遍認知的，還是處于初級階段的。
新興產物的用戶不太成熟，需要建立專業的線下團隊與用戶溝通和運營，讓用戶認知。比如說早期的互聯網公司，在全國網民只有6000多萬、市場極度不成熟、很多地方還是撥號上網的環境里，如果通過在線或自助的運營基本上很難走得通，必須做線下的專業團隊。
早期的阿里巴巴中國供應商團隊就是那時候誕生的，用老馬的話說，是靠員工一家家門敲出來的。敲開門來告訴你如何上網，怎么做互聯網。
現在也有很多新興的產業，比如人工智能、區塊鏈、AR、物聯網，也處于比較早期的階段，它的運營模型也是需要有針對性的，不是為了省錢就找個最簡單的模型，而是必須建立非常專業的團隊去讓用戶認知，去教育你的用戶。
第三，用戶的使用頻次。你所解決的問題是高頻還是低頻。
有的東西使用頻率很高，比如餐飲、外賣、生鮮。再比如小孩子長得快，要不停地換衣服，女人天生喜歡美，有新潮出來也馬上換，所以他們換衣服的頻次也高；而商旅人士一個月有半個月在外出差，酒店住宿對他來說也是比較高頻的。
低頻的，比如說房子買賣，很多人一輩子也就一套房子；二手車，則一般是五年一換；馬桶不可能每天壞，所以維修它也是低頻的……
怎樣把低頻變成高頻？
舉個例子，趕集網就是典型屬于低頻的，它里面有維修、租房，很多品類都是極度低頻。但是，它把多個低頻聚合在一起，形成了高頻。
還有一種做法，比如婚戀網站，把結果前移。就是把婚移到戀，網站性質以談戀愛為主，談戀愛的頻次就高了。
或者是把C變成B的形態。婚介所是高頻的，是天然地把很多極度低頻的個體聚合在一個所里面形成高頻。
另外，在低頻里要形成商業運營，可以建立占領用戶心智的模型。通過某種手段讓用戶持續認知我的存在，認識我對他的價值，當哪天用戶突然產生需求，第一時間想起的是我。比如很多二手車都是廣告持續轟炸，轟炸五年，你五年里一旦產生買車的需求就想起我了。
第四，用戶需求的剛性程度。你是剛需還是非剛需。
剛性程度決定他購買的迫切和需求程度。
比如去飯店吃飯，在桌上掃一下就可以點菜了，不需要用地推的人到你面前來介紹，這是極度剛需的；比如說修馬桶，馬桶壞了必須修，否則家里沒法上廁所，這很剛性，容不得半點的拖后和遲延；還有門鎖維修，門必須進去的，門鎖壞了要修，類似這些都是強剛需。
不是很剛性的，比如說零食，有的人喜歡吃，有的人不喜歡吃，它不像三餐米飯的剛性需求。唱歌也是，它是個精神需求。還有對服裝款式的需求，也不是剛性需求。
這種非剛性需求，比剛性需求要花更多喚醒用戶購買行為的運營手段。每個多花的運營手段都是一筆成本的開支。
所以，把用戶剛性需求跟非剛性需求區分開，最后導致的其實是后端運營成本不一樣，它跟企業自我造血的整個運營體系是息息相關的。
《免責聲明：本站部分內容來源互聯網，旨在分享，如有關于作品內容、版權或其它問題請及時聯系！》
