創(chuàng)業(yè)人員有很多個(gè)人自身?xiàng)l件，但從戰(zhàn)略到落地這個(gè)過(guò)程，從1到100，直線管理咨詢的營(yíng)銷顧問(wèn)認(rèn)為是有方法的。讓好想法落地，用方法論讓戰(zhàn)略確實(shí)被執(zhí)行。
管理不可復(fù)制，但可以訓(xùn)練
一旦創(chuàng)業(yè)，這一輩子永遠(yuǎn)都在為生存跟發(fā)展問(wèn)題焦慮。
今天企業(yè)要窮則變，變則通，要想不斷地生存，不斷地發(fā)展，想滿足欲望，要做得比別人更好，會(huì)想在商業(yè)模式上面著手，在戰(zhàn)略上面著手，還是在管理上面著手？
在兩年前、一年半前，答案大部分是圍繞著商業(yè)模式跟戰(zhàn)略，絕少老板提到管理。
模式和戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)從永恒的角度生存發(fā)展嗎？
商業(yè)模式是我們做生意的邏輯，是從價(jià)值到盈利的邏輯關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，常聽(tīng)的一句話是“羊毛出在豬身上狗買單。”我們創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值，這個(gè)價(jià)值消費(fèi)者愿意買單，愿意付出金錢或時(shí)間來(lái)用我們的東西，這是商業(yè)模式。一旦做到一個(gè)程度，要通過(guò)改變商業(yè)模式來(lái)求生存發(fā)展，但商業(yè)模式的變化非常難。
什么是戰(zhàn)略呢？從實(shí)踐的角度而言，戰(zhàn)略是聚焦，把所有的資源放在幾個(gè)點(diǎn)上面，做突破性的改變。從一個(gè)組織來(lái)講，戰(zhàn)略談的是核心能力。
在什么樣的時(shí)間點(diǎn)打造什么樣的核心能力，本身是有階段性的，要追上別人，可能需要一種新的核心能力。戰(zhàn)略是有階段性的，它也不是永恒的。
要?jiǎng)?chuàng)業(yè)成為企業(yè)家，一個(gè)非常重要、不可改變的東西，就是身體。企業(yè)也一樣，企業(yè)的身體就是所謂第三層——管理能力。
管理才是永恒不變的，這是一套方法論。
不管用什么商業(yè)模式，用什么樣的戰(zhàn)略，只有靠管理能力才能夠把做的事情實(shí)現(xiàn)。管理非?？菰?，要花時(shí)間，它不像戰(zhàn)略、商業(yè)模式這么令人腦洞大開(kāi)、令人興奮。
管理是永遠(yuǎn)的藍(lán)海，是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，是一種不可復(fù)制的力量，可復(fù)制的是方法論。方法論只有落地、只有實(shí)踐才會(huì)產(chǎn)生力量，需要毅力和堅(jiān)持。但管理是可以訓(xùn)練的。
戰(zhàn)略最重要是選擇聚焦的核心能力
戰(zhàn)略本身的形成固然有方法論，但最終還是一念之間。戰(zhàn)略是種直覺(jué)性的管理，同樣的信息、同樣的數(shù)據(jù)，老板做出的決定都不一樣。
戰(zhàn)略最重要是選擇聚焦的核心能力。沒(méi)有一家企業(yè)是什么都行的，每一段時(shí)間，我們都根據(jù)外面的環(huán)境選擇要聚焦的核心能力。背后打造知識(shí)核心能力的，是整個(gè)組。企業(yè)是個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)因?yàn)槟愦蛟斓暮诵哪芰Χ劢古Α?/span>
要凸顯出與眾不同，要從這幾個(gè)維度去著手：品牌、客戶、人才、文化、知識(shí)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)。這幾大核心競(jìng)爭(zhēng)力有它的層次關(guān)系，品牌是最外形的一種核心能力，是別人很難取代的，最內(nèi)涵、最隱性的是文化。
每個(gè)國(guó)家、每一家企業(yè)、每個(gè)地區(qū)、每一個(gè)家庭都有不同的文化，精神層面的東西是最難被取代的，是最用情的東西，也是最難被打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
要打造戰(zhàn)略，想要與眾不同，想要跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣，想要在消費(fèi)者心智里面留下一個(gè)非常鮮明的印象，需要組織能力。張維迎提過(guò)五條檢驗(yàn)：第一個(gè)，偷不走；第二個(gè)，買不來(lái)；第三個(gè)，拆不開(kāi)；第四個(gè)，帶不走；最后一個(gè)，用不掉。
大部分的管理就像航海
戰(zhàn)略是需要洞察力的。洞察力非常非常難培養(yǎng)，而經(jīng)歷對(duì)洞察力是有幫助的。
千金難買早知道。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要看未來(lái)。
大部分的管理，像航海一樣。船如果停下就沒(méi)有價(jià)值，船只有在海上才有價(jià)值。為什么？船只有在海上、離開(kāi)港口，才能夠把一港口的貨運(yùn)到另一個(gè)港口去，它如果停在港口，它是沒(méi)價(jià)值的，天天燒錢。流動(dòng)才能創(chuàng)造價(jià)值，而一旦移動(dòng)起來(lái)就很多不確定性。
航海是有方法論的，水手是可以訓(xùn)練的，但是，方向、海圖、星相這些事情還是船長(zhǎng)要做的決定，而且是重要決定。船長(zhǎng)看海圖，看星相，看羅盤，決定走哪一條路是最好的，可以讓大家都活著到下一個(gè)港口，那是不確定性的不確定性。
戰(zhàn)略就是彈頭，其他都是組織能力。這個(gè)彈頭打得準(zhǔn)、打得遠(yuǎn)，靠的就不僅是這個(gè)炮——我們講的實(shí)的東西，還靠周圍這些炮兵班的兄弟們。
他們把這門炮操作得好，在最短時(shí)間內(nèi)讓炮就位，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定仰角，設(shè)定方向，把炮裝上去然后射擊，等過(guò)幾秒鐘，聽(tīng)到前線傳回來(lái)的炮聲，聽(tīng)到前線的被支援的步兵們用無(wú)線電說(shuō)命中目標(biāo)，這多大的喜悅。最怕沒(méi)有看到炮彈打到哪兒去了，那就很危險(xiǎn)了。但是在組織里面，常有炮打出去沒(méi)看到炮彈在哪兒落地，也沒(méi)聽(tīng)到炮聲。
80%的管理是浪費(fèi)
80%的管理是浪費(fèi)。沒(méi)有系統(tǒng)的觀念，干很多樣的事，是消耗資源。沒(méi)有方法論讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生合力，就不行。管理的首要任務(wù)是模塊化、找出之間的關(guān)系。把這兩個(gè)搞定了，在應(yīng)用上面就揮灑自如了。
管理分為管事和管人、管結(jié)果和管過(guò)程。
我認(rèn)為，結(jié)果是管不了的，結(jié)果只能期待，真正可以管的是過(guò)程。
從事的角度，圍繞著戰(zhàn)略有五個(gè)模塊：目標(biāo)、人力分析、關(guān)鍵舉措、過(guò)程管理、持續(xù)改進(jìn)。
處理不確定性的不確定性，首先要把目標(biāo)定好。目標(biāo)本身是處理不確定性。定目標(biāo)，定的是期望。只有不斷設(shè)定期望，才會(huì)讓大部隊(duì)有激情、有動(dòng)力往前走。定目標(biāo)本身就是個(gè)很大的學(xué)問(wèn)，前提是要有戰(zhàn)略，要跟核心能力有關(guān)系。
第二個(gè)叫人力分析，把現(xiàn)在的人力跟目標(biāo)所需要的人力要作對(duì)比，找出缺口，然后決定在這個(gè)時(shí)候先聚焦什么樣的核心能力。
第三個(gè)叫關(guān)鍵舉措。提高人才結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工具等等，都是關(guān)鍵舉措一部分，組合在一起會(huì)產(chǎn)生不同的情況。
最平衡的舉措是在熟悉的領(lǐng)域，短期投入一些舉措，在不熟悉領(lǐng)域看中期、長(zhǎng)期。更大膽創(chuàng)新的可能放在更長(zhǎng)期，更熟悉的可能放在更短期。
目標(biāo)、人力分析跟舉措都是計(jì)劃階段，都是紙上談兵，可能得到的結(jié)論是“邁開(kāi)腿、管好嘴”，真的把腿邁開(kāi)、管好嘴，是過(guò)程管理。發(fā)現(xiàn)每天走10000步還不夠，可能要每天走15000步，是繼續(xù)改進(jìn)。
這個(gè)過(guò)程合在一起就是模塊跟它們之間的關(guān)系：先有目標(biāo)，然后知道期望跟現(xiàn)狀的差距，確認(rèn)要補(bǔ)哪個(gè)人力缺口，有關(guān)鍵的舉措，去執(zhí)行，然后持續(xù)改進(jìn)。
戰(zhàn)略定了，剩下就是執(zhí)行。
帶兵就是帶心，重點(diǎn)是系統(tǒng)背后的文化
老板或者管理者，要關(guān)注到系統(tǒng)背后的心——文化。
《孫子兵法》講道天時(shí)將法。法是制度，將是人才，天時(shí)是天時(shí)地利。道擺在第一位。
帶兵帶心，必須有使命、有愿景、有故事、有價(jià)值觀，有影響力。把它變成一個(gè)系統(tǒng)，把這幾個(gè)模塊組織在一起，才會(huì)產(chǎn)生作用。
談使命愿景，必須用一種虛的東西、幾個(gè)簡(jiǎn)單的白話講清楚，讓公司團(tuán)隊(duì)們?cè)谂Φ臅r(shí)候有一種動(dòng)力，能夠?qū)ι鐣?huì)、顧客、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體有影響。
我認(rèn)為，至今為止，符合這五個(gè)條件而且最簡(jiǎn)單的一句話，就是馬云的“讓天下沒(méi)有難做的生意”。這句話非常激動(dòng)人心，對(duì)顧客、對(duì)社會(huì)、對(duì)個(gè)體、對(duì)團(tuán)隊(duì)、對(duì)績(jī)效，都指出了一個(gè)可以努力奮斗的方向。不少公司有很多故事，但是從來(lái)沒(méi)有像這幾句話這么簡(jiǎn)單，所以阿里巴巴能干到今天的地位確實(shí)是還有很多方法可以學(xué)習(xí)。
今天談帶兵帶心，理論和實(shí)際都是一樣的，心是我們企業(yè)一個(gè)非常重要的氛圍，是推動(dòng)所有舉措里面一個(gè)非常重要的核心。文化建設(shè)帶心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)一個(gè)最根本的核心能力，因?yàn)槲幕菐Р蛔叩摹?/span>
只有思想是不夠的，只有價(jià)值觀是不夠的，要有影響力。
中國(guó)人說(shuō)思想決定行為，行為變成習(xí)慣，習(xí)慣決定命運(yùn)。思想改變行為就改變，行為跟思想的兩面性，是一個(gè)銅板的兩面，是捆綁在一起的，很多行為的背后就是思想的問(wèn)題。
從管理上面來(lái)講，我更相信顯性的東西。“老板，我非常努力”，這句話能夠代表一切嗎？不能！努力是個(gè)主觀的東西。價(jià)值觀必須要有配套的行為，要有一致性。
只談價(jià)值觀，只談思想是不夠的，必須把它變成一條一條的行為，只有這樣，才能夠把隱性變成顯性的影響力，才有辦法影響他人。
心不是說(shuō)出來(lái)的，是帶出來(lái)的。以身作則是關(guān)鍵。就如愛(ài)因斯坦說(shuō)的，以身作則不是影響他人的主要方法，而是唯一的方法。
知行合一、以身作則、言行一致，才能夠把你的思想變成影響他人的力量。只有這樣，才可以撼動(dòng)我們員工的心。
養(yǎng)成規(guī)律，避免公司“打地鼠”
行為非常重要，行為定出來(lái)以后，就是養(yǎng)成規(guī)律的習(xí)慣。規(guī)律的習(xí)慣最常體現(xiàn)的是什么？實(shí)踐的決心和毅力。
沒(méi)有規(guī)律，公司就是機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)和事件管理。今天企業(yè)如果不能養(yǎng)成規(guī)律，我們規(guī)劃出管事的幾個(gè)能力、幾個(gè)舉措，從心上面規(guī)劃出幾個(gè)行為，如果不堅(jiān)持有毅力地推動(dòng)它，還是機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，是事件管理。
如果變了方向就要努力，要堅(jiān)持。靠什么來(lái)解決呢？靠例會(huì)——固定時(shí)間、固定議程、固定人員叫例會(huì)。
固定議程非常重要。只有天天關(guān)注，員工才知道老板在關(guān)注（進(jìn)展）。哪怕沒(méi)事兒也要拿出來(lái)談，改變這個(gè)習(xí)慣以后發(fā)現(xiàn)一堆事（可做），堅(jiān)持幾次以后，員工就沒(méi)辦法忽悠了，他知道老板是玩真的，他知道老板是要看到結(jié)果的，就不會(huì)像小雞站在那兒不動(dòng)。
我談的跨越戰(zhàn)略和執(zhí)行這個(gè)鴻溝的三層系統(tǒng)。它是一環(huán)又扣一環(huán)的，把系統(tǒng)弄會(huì)了，基本上企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力就有希望了。因?yàn)檫@是自己可以做得到的，需要時(shí)間，一旦養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是不容易被別人復(fù)制的。
第一個(gè)，管理是產(chǎn)生效益最靠譜的地方；
第二個(gè)，相信細(xì)節(jié)，相信流程，相信方法論，不要造成80%的管理浪費(fèi)，管理是要花時(shí)間、要花資源的。
第三個(gè)，要有毅力。結(jié)果是滯后的，要推進(jìn)，過(guò)一段時(shí)間再總結(jié)，推進(jìn)再總結(jié)，不能推進(jìn)總結(jié)，就變成打鼠機(jī)跟老鷹抓小雞了。
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