公司在制定戰(zhàn)略的時分，其中一個選項(xiàng)是：激進(jìn)的維持方式。這個選項(xiàng)，在行情好的時分，只是眾多選擇之一，是陪襯。而此刻，卻成了很多公司據(jù)守的底線。
維持方式的實(shí)質(zhì)，不過是縮短投入報答的期限而已。
或許，投入范圍一定縮減，但是報答期必需縮短；假定報答不能提速，投入就要減少。
戰(zhàn)略決策，可攻，也可守。但是，銷售管理，卻只需進(jìn)攻，沒有防衛(wèi)。從未見過一支銷售團(tuán)隊(duì)的存在，只是為了維持現(xiàn)狀。哪怕是防衛(wèi)，也必然是以攻為守。
銷售團(tuán)隊(duì)如不進(jìn)則退，中止進(jìn)攻的霎時，就必定要被裁撤。否則，減員如何增效？
可是，假定資源缺乏，假定人員缺乏，如何組織有效進(jìn)攻呢？假定公司開端考核利潤，考核人均產(chǎn)出，該如何進(jìn)攻？
銷售團(tuán)隊(duì)有三個進(jìn)攻方向：一，深挖客戶習(xí)氣；二，呵護(hù)客戶行為；三，植入客戶決策。會有用嗎？
第一、深挖客戶習(xí)氣
假定有一局部客戶，曾經(jīng)習(xí)氣了我們的產(chǎn)品或者效勞，這就是值得深化挖掘的范疇。
平常，客戶是怎樣運(yùn)用我們產(chǎn)品的？
不要以為客戶一定是依照宣傳的那樣運(yùn)用我們的產(chǎn)品。他們?yōu)槭裁催\(yùn)用？如何運(yùn)用？答案多種多樣，致使出乎我們的預(yù)料。
這局部客戶，曾經(jīng)構(gòu)成了本人特有的認(rèn)知和習(xí)氣，很難聽進(jìn)不同的倡議。正由于如此，才值得深挖。
關(guān)于這些老客戶，與其恭維，不如推進(jìn)關(guān)系；與其說教，不如深化洞察。認(rèn)真洞察這些老客戶的運(yùn)用習(xí)氣，對他們的習(xí)氣感興味，一定會有很多發(fā)現(xiàn)，其中不乏提升業(yè)績的機(jī)遇。
這些產(chǎn)品運(yùn)用習(xí)氣，是客戶的個人行為，還是集體行為？客戶運(yùn)用習(xí)氣的構(gòu)成，是相關(guān)利益之所致，還是相關(guān)學(xué)術(shù)之所致，還是管理制度之所致？
把客戶的習(xí)氣，從個人推進(jìn)到組織，從利益推進(jìn)到學(xué)術(shù)，從習(xí)氣推進(jìn)到制度，到流程，致使到考核，那就是運(yùn)用習(xí)氣的迭代。
客戶的習(xí)氣再鞏固，也是會改動的。與其被對手改動，不如讓我們本人來改動。
運(yùn)用習(xí)氣的迭代，是以攻為守。
第二、呵護(hù)客戶行為
假定客戶剛開端運(yùn)用我們的產(chǎn)品或者效勞，可能會產(chǎn)生各種奇特的，致使匪夷所思的體驗(yàn)，從而產(chǎn)生疑慮，影響進(jìn)一步運(yùn)用。
這就央求團(tuán)隊(duì)，盡可能及時跟進(jìn)，耐煩處置一切相關(guān)問題，絕不推諉，不嫌省事。這個時分的每一份努力，都是值得的，決議一長串的生意。
反過來，這個階段留下的任何一個疑慮，都可能意味著一大筆的損失，致使產(chǎn)生連鎖效應(yīng)。
呵護(hù)客戶的行為，有很多方式，效率各有不同。
最低效的，是人盯人，及時響應(yīng)；
最高效的，是提早預(yù)警，運(yùn)用個性化傳播手段。
一切的行為，都是沖著誘惑去的，不是利益上的，就是專業(yè)上的。一切的誘惑，都需求花本錢。投入產(chǎn)出，不會太高，在1:1到1:10之間。換句話說，是不劃算的買賣。
不劃算的買賣，為什么還要做？目的，是養(yǎng)成客戶的運(yùn)用習(xí)氣，但不是買賣習(xí)氣。這怎樣能分開呢？分得開的緣由，就是一開端就不要養(yǎng)成構(gòu)造性投入的習(xí)氣，即資源投入不能與業(yè)績相關(guān)。
買賣從不是目的，而是手段。真正目的，是構(gòu)成客戶的習(xí)氣。
從行為到習(xí)氣的迭代，是以攻為守。
第三、植入客戶決策
繼續(xù)中止之前，清點(diǎn)一下：
構(gòu)成運(yùn)用習(xí)氣的客戶有幾？占客戶總量的百分比？
開端運(yùn)用的客戶有幾？占總體客戶的百分比？
以上這兩類客戶，對業(yè)績的奉獻(xiàn)是百分百，對嗎？在這兩類客戶上的資源投入，占總體資源的百分比又是幾？
在以上兩類客戶上的資源投入，占比越小，進(jìn)攻性越強(qiáng)。
假定資源全部用在前兩類客戶上，那么再也沒有額外的資源，投入到其他的客戶上。生意的邊境根本肯定，到此為止。
假定還有余力，那就要在其他客戶當(dāng)中，精心選擇更多的客戶，做點(diǎn)準(zhǔn)入工作，即客戶準(zhǔn)入。客戶準(zhǔn)入當(dāng)然不容易，能夠不難，為什么？
這是由于，這些需求準(zhǔn)入的客戶，與前兩類客戶并非毫無關(guān)聯(lián)，致使其中一些人還非常熟習(xí)。
所以，前兩類客戶管理，做得越好，挖掘越深，對其他客戶的準(zhǔn)入，就越容易。
關(guān)于客戶準(zhǔn)入，最重要的資源是什么？理論資源所剩無幾，特別是在戰(zhàn)略收縮的大環(huán)境下。就算是戰(zhàn)略進(jìn)攻時期，真正分到這一類客戶那里的資源占比也不會太高。
所以，關(guān)于這第三類客戶，最重要的預(yù)算是虛擬預(yù)算。
何謂虛擬預(yù)算？就是說，這些預(yù)算的存在與否，取決于準(zhǔn)入客戶的意愿度。假定意愿上沒有停頓，多半也沒有投入，預(yù)算就是空的；假定客戶的意愿有了停頓，投入就變成能夠權(quán)衡的，而且報答也是有期限的。
虛擬預(yù)算也有限制嗎？但凡需求將來兌現(xiàn)的，當(dāng)然也要設(shè)限，否則誰信呢？
虛擬預(yù)算的目的，是客戶植入的決策，即在什么狀況下，能夠運(yùn)用我們的產(chǎn)品？為此，要明白運(yùn)用帶來的益處，同時，也要明白：不運(yùn)用帶來的害處。利害相隨，不要模糊。
植入的決策越多，產(chǎn)生相應(yīng)的行為概率就越大。
在特定場景中，產(chǎn)生運(yùn)用決策，也是以攻為守。
總結(jié)一下：
戰(zhàn)略決策可選防御，銷售管理唯有進(jìn)攻；
老客戶的進(jìn)攻方式，是迭代運(yùn)用的習(xí)氣；
新客戶的進(jìn)攻方式，是及時響應(yīng)和提早預(yù)警；
客戶的進(jìn)攻方式，是在特定的場景，植入運(yùn)用決策；
資源在哪一層客戶傾斜，需求做個真實(shí)的清點(diǎn)。
永遠(yuǎn)堅(jiān)持進(jìn)攻，是銷售管理的宿命。
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