一、越早開端越容易成交
關于銷售人員來說，進入客戶置辦循環最好的機遇是客戶隨時間過去產生變化或早期辨認需求階段。由于這將提供最好的機遇去影響客戶的需求感知并展開出我們的競爭優勢。
假定很僥幸的你是客戶的現任供給商，你或允許以提早發現影響客戶的變化，因而能在最好的機遇與他們一同定義處置計劃。連續監測客戶的情況以辨認變化，能夠提供最好的商業機遇去輔佐你最早進入客戶的置辦循環。
作為一個現任供給商，當客戶認識到他們的需求時至少會第一個和你討論。好好應用這個競爭對手沒有的優勢是對銷售成果來說是關鍵的。
二、探尋和展開那些你所擅長的需求
假定銷售人員不能將客戶的問題和需求聚焦在比競爭對手擅長的方面，前面所講的早期優勢就會被糜費掉。有閱歷的銷售人員會經過問問題的方式，探尋那些他們擅優點理的問題對客戶的全面影響，從而選擇那些他們設計好的需求。
他們的目的是確保當客戶為需求排序時，這將成為他們能夠排在第一位的優勢。這并不是說其他的工作就能夠疏忽掉，但是當競爭對手挖掘出了他們擅長滿足的需求時，其他的工作都是沒有意義的。
用躲藏性問題去展開客戶的需求是博得業務的關鍵技巧之一。但是大多數的銷售人員均勻每次銷售電訪只會問一個這樣的問題。
三、樹立你的處置計劃的價值
在這個早期階段的工作能夠為你的處置計劃呈現一個強大的商業案例和增強你的競爭位置奠定根底。因而一定要用問題，和客戶討論采用你們的處置計劃后的潛在利益。讓客戶本人確認得到了他們希冀的報答是樹立他們本人價值認識的強力途徑，對客戶的影響遠遠超越你所作的處置計劃的優點陳說。
當你需求討論到你的產品時，試著解釋分明產品特征和能滿足的需求之間的關系。這樣客戶能夠分明的看到你的處置計劃能夠怎樣滿足之前確認過的需求。
四、探尋決策流程和影響人
盡早發現客戶所遵照的置辦決策流程能夠最大化的去影響盡可能多的決策人。和盡可能廣范圍的決策影響人探尋需求是至關重要的，由于不同的部門對什么是需求的和什么優先思索的認識是不同的。同樣的，和每個部門探尋你的處置計劃的價值將有助于樹立一個強大的商業案例，并確保一切的部門都看到了你所提供的價值。
在任何決策小組中通常至少有一個人對帶來的必要的改動有濃重的興味,通常來說這種人也會是受改動以及所帶來的問題影響最大的。假定你與他們一同工作以輔佐他們找到所需求的處置計劃，這樣的人能夠是你強有力的支持者。
五、確認需求的重要性被記載下來
銷售會議能夠持續很長時間，討論的問題也觸及很廣，所以客戶很少會在會議終了后能對之前討論過的內容都有分明的概念。更糟的是他們的記憶會隨著時間而褪色，這意味著在他們參與決策層會議的時分他們會遺忘你所呈現的強大案例。發送一份書面總結給客戶有助于確保他們牢記關鍵點，并回想起全部狀況。
發送這樣的總結也提供了一個絕佳的機遇去打一個跟進電話：你能夠檢查你所提出的計劃的精準度，并跟進那些需求進一步的廓清的問題。
六、探尋客戶的決策制定規范
在競爭環境下僅僅探尋客戶的需求是不夠的。理解需求的相對重要性和其他規范也很重要，能夠理解客戶在選擇階段如何評價不同的潛在供給商。假定你按照規范去展開你比競爭對手更能滿足的需求，這將提供一個機遇去樹立優勢競爭位置。
七、試著去影響招標約請或者提案央求
無論我們做的有多好，客戶在做嚴重決議經常常都還會約請其他的供給商商談，或者至少給他們一個提案的機遇。
客戶發出需求處置問題的提案央求是很常見的，有時分也會包含招標根據的決策規范。現任供給商有進一步的機遇去取得競爭優勢，由于假定你們做的很好的話，規則的處置計劃將會和你們不時竭力影響的相契合。
八、撰寫有壓服力的提案
假定提早參與、搜集信息的優勢最后沒有被很好的應用來提出有壓服力的提案，列出客戶需求和規范，以及你將如何滿足他們和將帶來的投資報答，一切的工作都是白費。任何約請供給商參與競標的客戶都將閱讀許多提案文件，很少有人會破費時間全部閱讀。盡量保證你的提案是有吸收力的，這樣客戶會愿意跳出來閱讀，保證你的提案提供的自自自自自信心足夠明白以確保你的案例是易于了解的。
最后，不要只是把你的提案送進來后就希望客戶會閱讀它，采取積極的措施去確保客戶真的會讀它。爭取資助商的輔佐能夠進步你的文件為眾人所注目的機遇。
