業(yè)界認(rèn)為，任何企業(yè)活動都不應(yīng)脫離企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，“對標(biāo)世界一流管理提升行動”的終極目標(biāo)應(yīng)是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

但是，目前國有企業(yè)在方案和清單制定過程中，普遍存在“管理提升與經(jīng)營提升嚴(yán)重脫鉤”的現(xiàn)象。大部分企業(yè)在確定標(biāo)桿之后，并未以問題為導(dǎo)向?qū)Π舜蠊芾砟芰?/span>[1]展開深入分解，導(dǎo)致最終方案只能看到管理能力提升的相關(guān)舉措，但不能清晰的展現(xiàn)管理能力提升的最終意圖。

當(dāng)前國有企業(yè)管理對標(biāo)的基本邏輯是先明確標(biāo)桿，進(jìn)而剖析標(biāo)桿在八大管理維度的做法與管理表現(xiàn)，最后進(jìn)行管理對標(biāo)。

缺乏參照物與評價標(biāo)準(zhǔn)往往易導(dǎo)致管理對標(biāo)工作過于盲目、浮于表面，無法穿透理解管理行為背后所指向的經(jīng)營績效目標(biāo)。

管理對標(biāo)的出發(fā)點是經(jīng)營績效提升，核心應(yīng)該是找到衡量標(biāo)桿管理水平的關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而聚焦優(yōu)秀管理經(jīng)驗進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)。因此，正確的流程應(yīng)當(dāng)是選擇標(biāo)桿并明確標(biāo)桿所在行業(yè)衡量經(jīng)營成效的關(guān)鍵指標(biāo)，如規(guī)模、盈利性、成長性、流動性等，在此基礎(chǔ)上，尋找支撐標(biāo)桿取得經(jīng)營成效的管理能力，進(jìn)行差距梳理與管理對標(biāo)。

部分企業(yè)習(xí)慣性從國資委一流評價體系、《財富》全球500強(qiáng)、行業(yè)權(quán)威榜單等篩選對標(biāo)對象，只盯著全球知名或行業(yè)里耳熟能詳?shù)凝堫^企業(yè)，選擇標(biāo)桿后，標(biāo)桿即被放在一邊，并沒有真正分析標(biāo)桿管理體系和管理能力的可借鑒之處，企業(yè)繼續(xù)圍繞相關(guān)管理能力提出提升的方案，無所謂“對標(biāo)世界一流”。

找準(zhǔn)差距是企業(yè)科學(xué)制定舉措的重要前提，唯有深刻洞察企業(yè)管理存在的薄弱環(huán)節(jié)，才能有的放矢地學(xué)習(xí)借鑒一流企業(yè)的優(yōu)秀實踐，有針對性地采取務(wù)實管用的工作措施。

但是，當(dāng)前大部分國企對自身問題的梳理呈現(xiàn)以偏概全、千篇一律的現(xiàn)象，問題放之四海而皆準(zhǔn)，差距分析只停留在經(jīng)營層面，管理薄弱環(huán)節(jié)查找更多基于企業(yè)內(nèi)部分析，未能真正挖掘出企業(yè)與優(yōu)秀實踐之間的管理差距。

大部分企業(yè)缺乏對企業(yè)自身問題的把脈與精準(zhǔn)診斷，問題的提出無法對企業(yè)尋找差距、提出解決方案產(chǎn)生實質(zhì)性幫助。

比如，在風(fēng)險管理方面，企業(yè)大量的提出“合規(guī)管理不到位”，但這一問題放在其他公司似乎也適用，究竟合規(guī)管理不到位是由于合規(guī)管理制度不健全？還是合規(guī)管理的組織保障尚未建立？抑或是合規(guī)管理工作流程運行不順暢？

在科技管理方面，企業(yè)大量提出“技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新能力薄弱”，但創(chuàng)新能力薄弱究竟是由于缺乏科技投入持續(xù)增長長效機(jī)制？還是企業(yè)科技考核指標(biāo)體系不完善？抑或是產(chǎn)學(xué)研合作不足，協(xié)同創(chuàng)新薄弱？

在人力資源管理方面，企業(yè)大量的提出“人力資源與業(yè)務(wù)發(fā)展契合度不足，專業(yè)人才儲備有欠缺”，究竟契合度不足是規(guī)模契合度不足還是結(jié)構(gòu)契合度不足？結(jié)構(gòu)契合度不足是經(jīng)驗結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)還是性別結(jié)構(gòu)？

“行動”是對標(biāo)管理工作的出發(fā)點和落腳點，制定有針對性、有重點、有計劃的實施舉措，是確保管理提升行動落地實施與提升實施效果的關(guān)鍵一環(huán)。

而當(dāng)前大部分國有企業(yè)在制定實施方案時，主要措施面面俱到但重點不突出，落地指導(dǎo)性難以保障。多數(shù)企業(yè)更關(guān)注措施的完整性，直接套用八大管理能力提出眾多管理提升舉措，且舉措間多為平行展開，優(yōu)先次序不明顯，難以實現(xiàn)對資源配置的有效引導(dǎo)。

多數(shù)國有企業(yè)在措施制定過程中并未結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，提升舉措大而全，忽略了落地實施的難度與落地效果。

比如，有些金控集團(tuán)在主業(yè)管理舉措中，明確提出全牌照布局，但并未明確資源配置的優(yōu)先次序與布局節(jié)奏，在落地實施過程中易導(dǎo)致資源過度分散、主業(yè)布局計劃性不強(qiáng)等問題。相比之下，有的金控集團(tuán)考慮到自身資源約束，明晰主業(yè)布局重點，提出傾斜資源，“優(yōu)先獲取壽險牌照，其次積極發(fā)展證券業(yè)務(wù)，最后做大做強(qiáng)其他金融業(yè)態(tài)”，實現(xiàn)有重點、有步驟的主業(yè)管理。

再如，多數(shù)企業(yè)均提出加強(qiáng)信息化建設(shè)，在措施中強(qiáng)調(diào)推進(jìn)OA、PRM、CRM等一系列信息系統(tǒng)建設(shè)，但并沒有基于協(xié)同的視角，明確各系統(tǒng)之間的關(guān)系，在落地實施中極有可能導(dǎo)致煙囪式的信息化布局。而科學(xué)的信息化管理思路需從頂層規(guī)劃視角出發(fā)，把握企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深度和可持續(xù)性，進(jìn)而從業(yè)務(wù)運作的視角實現(xiàn)數(shù)字化發(fā)展的精度和可操作性。

企業(yè)成果形式多表現(xiàn)為規(guī)劃、意見、調(diào)研報告等文本資料，與企業(yè)實際管理能力提升的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，導(dǎo)致考核乃至管理提升行動的有效性被大大削弱。

比如，在主責(zé)主業(yè)管理方面，大量企業(yè)的成果形式體現(xiàn)為出臺《**板塊子規(guī)劃》，但是這些文本的出臺并不能代表管理能力的提升。相比之下，以“形成**企業(yè)年度非主業(yè)投資規(guī)模和占全年投資規(guī)模比例建議方案”作為成果形式，或者明確提出“處置完畢存量僵尸企業(yè)”，更有利于準(zhǔn)確考核管理提升效果。

在科技創(chuàng)新方面，大量企業(yè)的成果形式體現(xiàn)為加大研發(fā)投入、積極推進(jìn)創(chuàng)新載體建設(shè)、集聚創(chuàng)新人才等，但這些定性表述中間存在大量的模糊地帶，并不利于最后的結(jié)果考核。正確的做法是，結(jié)合企業(yè)實際情況、標(biāo)桿經(jīng)驗，提出具體可量化的指標(biāo)，例如，“境外專利申請量有所提升，定期處置低價值專利（較2019年，2020—2022年通過PCT途徑提交的境外專利申請量分別提高**%、**%、**%，2020—2022年，每年處置低價值專利不低于**件）”。

效果評估是打造管理提升閉環(huán)的重要內(nèi)容，通過深入總結(jié)對標(biāo)提升行動的成果和經(jīng)驗，全面評估提升效果，有利于企業(yè)及時調(diào)整與持續(xù)優(yōu)化對標(biāo)舉措。

但目前多數(shù)國企在對標(biāo)提升行動實施方案中并未提及評估方法、評估主體、評估指標(biāo)等涉及操作層面的關(guān)鍵內(nèi)容。

比如，當(dāng)前大量企業(yè)提到“對提升效果進(jìn)行全面評估總結(jié)，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)對標(biāo)舉措，建立管理提升的長效機(jī)制”，但通過什么方法、以什么機(jī)構(gòu)為主體開展管理提升評估，并通過哪些經(jīng)營管理指標(biāo)反映管理能力提升的程度等具體內(nèi)容卻并未提及。

目前國有企業(yè)在推動的工作過程中，普遍存在“為了管理而管理”的誤區(qū)，導(dǎo)致對標(biāo)研究不深入、差距分析不準(zhǔn)確、管理提升路徑設(shè)計不合理、實施計劃安排不落地等一系列問題，管理提升效果不及預(yù)期。未來，國有企業(yè)“對標(biāo)世界一流管理提升行動”應(yīng)當(dāng)回歸本源，踐行“為了經(jīng)營而管理”的工作主線，以全球視野深入、系統(tǒng)對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)，以戰(zhàn)略為牽引做到統(tǒng)籌謀劃與系統(tǒng)推進(jìn)，既要做好研究部署、頂層設(shè)計，同時要關(guān)注指導(dǎo)行動、考核評估。