業務急速擴張，卻不知道誰能頂上？企業創新變革，卻不知誰來引領？明星員工難留，卻找不到根本原因？……
一、認知人才盤點
什么是人才盤點？簡單來說，人才盤點是對企業人才現狀的一個梳理，是一個把公司人才相關信息具體化和明晰化的過程。
就像超市每過一段時間都要對產品的銷量和庫存進行盤點，看看是不是賬實相符，以及產品是否受消費者歡迎，為接下來調整銷售策略做準備。
人才盤點本身也是一項「過程」工作，而不是「結果」工作。但比起超市盤點，人才盤點可不僅僅是公司員工“信息匯總”那么簡單。
一般我們說的人才盤點，是基于組織戰略來做人才盤點，用來評估組織結構與人才匹配情況、關鍵崗位的勝任和繼任情況、關鍵崗位人才的晉升和發展情況、關鍵崗位人才的激勵和開發情況、以及關鍵崗位人才的招聘情況等。
這些落實到員工的日常工作中，一般可以包括員工的技能水平、知識水平、經驗水平、績效水平、工作態度等這些員工自身條件和工作成果之間的關系。
總體來說，人才盤點是基于組織戰略來辨識各級人才，助力組織培養高潛人才的行動，它最關鍵的價值，就在于前瞻性地促進組織人才和需求之間的動態匹配，從而更好地支撐組織戰略目標的實現，即“為組織未來而盤”！
優秀高管可以幫助員工發現優勢，培養優秀敬業的員工，他們決定了客戶的忠誠度，進而影響到企業的收益……隨著企業人才價值的日益凸顯，人才盤點漸漸成為企業管理的關鍵流程之一。
二、人才盤點的7大陷阱
企業人才盤點，不是一拍腦袋就決定的事情，在落實之前，先來看看這7個常見陷阱：
1）脫離業務談盤點
人才盤點服務于業務，盤點的起點是業務需求。
部分公司在業務發生變化之后，人才儲備無法適應業務需要，選錯人浪費的不僅僅是人力成本，更是業務發展的關鍵時期。
作為人才盤點項目的發起人，需要根據企業的業務變化，時時反思：
要滿足支撐企業短期、中期、長期的業務發展，需要什么樣的人才儲備？如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？
2）盲目照搬優秀案例
一個人才盤點項目的成功，不在于形式。不少在人才盤點方面剛起步的中國企業，盲目照搬西方公司的經驗，模仿優秀案例，強調流程形式，忽略的中國的文化特性和企業的實際情況，容易陷入到“畫虎不成反類犬”的窘境。
3）業務部門不參與
人才盤點不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統的，所以建立人才盤點體系的第一責任人一定是CEO，這點毋庸置疑。
遺憾的是，不少企業的老總雖然口頭說關注人才，但似乎對業績指標的達成更感興趣。業務壓力之下，往往最先放棄的安排，就是關于人才培養的活動。
4）避免暈輪效應
「暈輪效應」指，看到人某一個方面的優點，就推論該人無所不能。
在進行人崗匹配時，我們切忌根據業績表現直接做出對人的判斷，現在很多企業用360度評估法去做人才盤點，就是為了避免“一葉蔽目”。
5）測評工具是參考
有些企業在人才盤點中，過度依賴測評工具，當出現事與愿違的結果時，總是把「鍋」甩給測評工具，認為是工具不靠譜。
實際上，高質量的人才測評及各種調研報告，是對人才決策有效的信息輸入，但這些都只能作為人才盤點的參考，不能過分依賴工具。
6）盤點結果落地不到位
如果說人才盤點是人才梯隊建設的第1步，盤點結果落地就是剩下的99步。
很多企業明明澄清了問題所在，卻因為人事決策的敏感性，諱莫如深、遲遲不敢采取行動，喪失良機。
7）HR專業不足
很多HR沒有全局視野，總是把自己定位在需要領導支持的崗位上，但在人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，他們應該具備與業務一把手甚至CEO的對話能力。
優秀的HR在人才盤點中要能夠有清晰的自我認知和角色定位。
三、優秀的HR做對了什么？
在人才盤點過程中，雖然第一責任人應該是CEO，但對于真想創造價值的HR來說，他對自己的工作創造價值有一定的追求，就會拋開本身的條條框框，與一線人員與業務部門去感同身受，在對他們的成功與艱難之處都有清晰了解后，再來看哪些方面是HR可以提供幫助的。
優秀的HR，不是等待著領導下達指令，而是會去主動、深度地思考人才盤點中關鍵的問題：
--- 要滿足支撐企業短期、中期、長期的業務發展，需要什么樣的人才儲備？
--- 如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？……
優秀的HR有清晰的定位，能夠將人才盤點工作與企業實際結合起來，尋找自己的價值創造點。
一般做到這個層面，HR的職業生涯已經有了堅實的基礎，而這之中尤其優秀的HR再往上一步可能成長為公司的戰略合作伙伴，成為公司的變革先鋒，公司成功經驗和企業文化的提煉者、維護者、建設者。
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