顧問一名在中國被解釋為:謀士或者說是幕僚，但在目前新時代還包含一層意思就是知識和經驗的勞務外派以及叫外包服務。比如華為當初請到IBM做咨詢的時候，在頂峰時期就請到270名顧問。顧問顧名思義就是老板可以商量事情的人，是老板自己在下某個決心或是定某個決策的時候可以確定自己想法的人。
回顧《三國演義》以往歷史，比如楚莊及魯肅勸說孫權不要投降曹操，就是說服老板的極佳案例。為什么說老板們要請到、顧問(謀士)，都是老板們本身的意志的作用，他需要他的謀士們豐富他下決心的理由，要么他憑內心的直覺和感性有了一個具象的無法向人傳播的想法，從而需要顧問幫助他抽象化，條理化，邏輯化，最后變得可執行化。
商業運作和商業包裝是顧問公司的行為，之所以華為允許270名顧問進駐自己的企業就在如此。
在我所了解的顧問公司亦或是業態領域也許帶有某些變相傳銷的行為，如當年很多人被陳安之附體，這個問題在此不便于多論述。
凡事都有其淵源及過程，美國顧問公司有百多年歷史了，在最早時期名聲，影響都不那么好，之后演變為咨詢公司。
然而，目前的咨詢公司眾多，競爭不僅表現在客戶資源上，也體現在人才的竟爭上，更何況具備管理經驗的人才也是企業亟須的，這樣就必然導致人才供應的嚴重不足，最終結果就是咨詢顧問的素質參差不齊，很難保證咨詢項目實戰落地和效果，咨詢成果的應用和落地實現不了，再好的咨詢方案也都是白紙一堆，產生不了任何價值。這時候企業主該怎么辦呢？
首先，直線管理咨詢的營銷顧問認為企業主對咨詢成果為企業帶來巨大改變和價值而充滿期待時，必須要充分理解到咨詢成果落地是一項復雜的管理工程。
研究表明，無論在什么行業，所有的變革中只有30%能夠成功，失敗的比例高達70%。
而在所有失敗的變革中，資源或預算不足并不是變革失敗的主要原因，39%的變革失敗是因為員工的不理解與抵制，31%的變革失敗源于領導的不支持，即70%以上的變革失敗是人為因素導致的。
因此，企業需要通過項目啟動會、高管溝通訪談、項目培訓、里程碑匯報等一系列關鍵場合，甚至通過在企業內刊上發文章等方式，和公司員工進行思維上的多次碰撞，反復交流，并力求在此過程中統一思想，為管理升級的方案落地鋪路。
1. 周密部署，持之以恒
咨詢方案的落地實施，尤其是涉及變革的咨詢方案的落地實施，一定要充分評估各種實施條件，三思而后行。
一旦實施，就必須義無反顧，推動到底。咨詢項目，不僅應從宏觀上把握整體節奏，在落地前后，還要充分預估風險，做足準備，周密部署。
新事物取代舊事物，可能都要經歷一個艱難的過渡期。熬得過去，才可能涅槃重生；熬不過去，戰中退兵，則可能前功盡棄，功虧一簣。
咨詢成果的落地似乎印證了同樣的道理。項目落地過程中，可能會遇到實施阻力，甚至可能帶來效益的短暫下滑。
如果遇到這種情況，還能否繼續推動實施，考驗著企業管理者的勇氣和智慧。
項目落地成功要具備三項關鍵要素：
積極宣傳開展管理升級的意義，統一思想、堅定信念，積極號召全員參與。
積極鼓勵團隊開展工作，讓下屬放下包袱、放手一搏，及時關心項目進展報告。
企業家率先垂范、上行下效，盡可能多地花時間和精力在管理升級項目上。
如果說在咨詢方案的設計階段是咨詢公司為主，企業為輔；那么在咨詢方案的落地階段，則一定是以企業為主，以咨詢公司為輔。
師傅領進門，修行靠企業。項目落地必須依靠自己持續不斷地努力，唯此才能真正地提高企業自身的管理能力；否則師傅走了，徒弟還是當不了師傅。
其次，在解決方案落地過程中發揮好參謀和輔助的角色。和咨詢公司保持長期合作關系，即使項目結項或者落地結束了，只要有問題還可以向咨詢師請教。
3.持續跟蹤管理落地
項目結項時要有中長期目標的承接，主要措施就是明確承接部門。
項目要想落地，就得設立專職部門，給人給槍，防止咨詢變成一陣風，風刮過去了，該干嘛還干嘛。
對于原本已經設立了相關職能的部門，開展項目時，一般是從該部門抽調有潛力的人員進入項目組，待項目結項后，這些人重新回到原有的部門擔任業務骨干。
如果原本沒有這方面的職能，咨詢項目結項之后，需要成立新部門，那么就由這個新部門來承接項目目標。在管理升級結項時，可以考慮用關鍵績效的形式保證項目的實戰落地。
具體有三個舉措：
在項目結項匯報中，必須匯報項目成果的承接組織及相應的KPI。
項目一旦出現異常情況，項目辦要擇情要求匯報。
項目辦成立項目籌備與收尾服務組，負責項目立項把控、項目落地承接跟蹤，專司項目前期籌備和后期落地跟蹤。
通過中長期目標跟蹤（點）、落地總結匯報（面）、落地評級（考核）三個方面的管控，就可以為項目落地提供一套基礎規范保證。
咨詢項目結項后，必做的一件事情，就是總結得失。
項目結項后一年左右，進行復盤匯報，在復盤內容模板化的基礎上，加大對問題反思、經驗總結的重視，復盤時明確下一步規劃，持續進步。
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