一、人才管理三支柱
很多公司紛紛設立獨立的“人才管理”或“人才發展”的相關崗位或部門，具體這個部門的工作邏輯是什么，我們用一個三支柱模型來展示。
模型簡介：
第一個支柱——人才價值主張（value proposition）
這個支柱是企業人才管理的“頂層設計”，包括人才戰略，人才導向、人才理念、人才觀，就像一個公司的愿景和使命一樣，“人才”在企業是如何定義和理解的，人才與業務的關系等。
這個支柱會略有些務虛，需要組織的經營層和決策層來進行“定調子”，把人才與業務規劃、組織文化結合起來，便于組織各級人員把握人才發展方向。
第二個支柱——人才應用界面APP（application）
這個支柱主要體現的是具體的人才管理流程（人才選拔-人才培養-人才激勵-人才任用等），還包括常見的人才盤點、人才梯隊計劃等項目等，就像我們熟悉的手機應用程序APP一樣，即見即得，誰是人才，人才如何管理，人才如何發展。
這個支柱是比較務實的，講究用戶體驗，要能夠服務所有人才的相關對象，包括人才管理部門、支持部門、業務部門，“人才”本人等。
第三個支柱——人才基礎設施OS（operating system）
這個支柱是人才的基礎套件，借用計算機語言，這屬于人才管理的“操作系統”——人才管理流程能夠順暢跑起來的硬件、底層邏輯，典型如人才的選拔與準入標準、人才的能力與發展模型，人才的崗位體系與職業通道、人才考核和評價的標準，人才的中長期激勵薪酬計劃等。
除了對接原有人力資源體系，人才基礎設施還應當跟企業知識管理與學習平臺、項目管理與業務體系、行政與辦公平臺等打通，像一個人才“共享服務平臺”，需要公司各部門的參與。
這條支柱是虛實結合，軟硬兼施，打眼看過去是看不太清楚，但是，人才每一個項目，人才的每個流程運轉都需要調用。
這個模型的意義：
1、清晰人才導向
人才管理不是人力資源部門的新增職能，而是組織決勝未來的一項偉大使命，是事關組織成敗的是一項重大戰略，諸如此類的“人才導向”，是人才管理滲透到組織每個角落的必由之路。
2、強調組織協同
人才管理無論是作為一個單獨的職能部門去推動，還是一個虛擬的管理平臺去實踐，要發揮“人才管理”的價值，既需要組織‘自上而下’牽引，更需要組織的各部門橫向打通，各層級給予足夠的資源投入，唯有此，人才管理對于組織有才實際意義。
3、持續迭代完善
人才管理“大廈”不是一天能建成的，需要組織有一個人才發展的階段性規劃，需要高管不斷的澄清“人才導向和人才理念”，需要各部門的業務平臺與人才平臺有機結合，不斷的完善人才“基礎設施”，這是一個持續迭代的過程。
接下來，略微展開三個支柱的主要內容。
二、人才價值主張
“價值主張”（value proposition）這個詞一般應用在商業模式設計、企業戰略管理，就像公司的使命和愿景一樣，企業版的“價值主張”通常“我們為客戶解決什么問題，創造了什么價值”。
而在人才管理，我們使用”價值主張”基本邏輯也是，企業“為什么需要人才管理”“人才為組織帶來什么價值”，典型內容人才理念、人才戰略，人才導向。
（一）人才理念
“人才理念”，就是這個公司的人才都是怎么思考和理解，分享一個人才管理框架，包含14個子問題。
（1）組織是如何定義人才
人才庫的規模——人才在員工中占比是多少？
人才準入標準——進入人才庫有什么標準？
人才決策過程——有多少人參與決定誰是人才？
人才的有效期——“人才”標簽是不是永久性的？
人才的來源——人才主要靠內部培養還是靠外招？
人才的透明度——人才名單是保密的還是全員公開的？
（2）如何培養人才
人才發展路徑——著重個性化培養還是走同一條快速通道？
人才發展重點——是優先補足人才短板，還是發揮他們長處？
人才培養方式——人才培養是散養的還是圈養的？
人才成長支持——誰對人才的影響和幫助最大？
組織價值觀——組織文化是鼓勵競爭還是更推崇團隊合作？
人才績效評估——在組織中如何衡量人才的績效？
人才管理技術——采用數據化技術還是停留在紙質時代？
人才的所有權——人才是本地所有還是組織內部共享？
（二）人才戰略
人才戰略，在業內有很多說法，這里引用一個表述，“人才戰略”關鍵是要說清楚三個事——找什么樣的人才、人才是怎么布局的、人才怎么激活的。
以阿里巴巴為例，他們的“人才戰略”是：
1、人才畫像
阿里基礎人才，有一個八字標準：聰明、皮實、樂觀、自省。
（1）聰明——智商與情商雙高，專業有兩把刷子。
（2）皮實——經得起摔打，經得起鍛煉，不驕傲。
（3）樂觀——理性了解真實情況，依然充滿好奇心。
（4）自省——經常自我批評和參與團隊review。
2018年，張勇在一次對外演講，講過他的選人三個標準：
（1）不安分——總想干點啥，總想搞點“大動作”的人。
（2）敢擔責——危急時能上戰場、能扛事兒、能有結果的人。
（3）成就別人——把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主動去擁抱別人。
作為，阿里的領導者，最重要有三件事情：
（1）做團隊不敢做也不能做的決定。
（2）承擔他們不該承擔的責任和他們承擔不了的責任。
（3）是幫團隊搞定他們搞定不了的資源。
2、人才布局
根據我們的理解，阿里最新人才布局，可以歸集“三化”：
（1）人才全球化（空間布局）
基于“世界經濟體”的目標，人才布局不局限國內，要把人才base設在全球，這樣能夠便于“網羅當地人才”
（2）人才年輕化（梯隊層級）
根據2018數據，阿里巴巴管理干部和技術骨干“80后”占80%，“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數的5%。
（3）人才精英化（結構布局）
這是阿里基于對于“五新”戰略的理解去謀劃未來，一是持續挖業內大牛，比如微軟、谷歌、Facebook等高管，二夯實基礎研究，成立達摩院等機構，批量引入頂級專家和科技界大科學家。
3、人才激活
阿里巴巴人才激活機制，有3個特色制度——合伙制、班委制、政委制
（1）合伙制
阿里合伙人制度始于2009年，也最早2014年的27人名單，到2020年更新為37人。馬云能用6%的股份遙控數萬億市值的阿里帝國，背后的制度安排，就是眾所周知的阿里巴巴合伙人制度。
阿里的合伙制不是簡單一個公司治理制度，也是一個強大的人才管理機制，發揮燈塔的作用。
（2）班委制
阿里內部還有一個班委制，班委制是一種集體決策，主要三個目的，一降低重大決策風險，避免出現一朝天子一朝臣現象。二作為企業組織變革時的配套措施，為避免大規模人事調整帶來的動蕩；二激活組織架構和管理層的活力，給予更多年輕人“參政議政”的機會。
（3）政委制
阿里的政委制在2004-2005年被提出，最早是基于阿里的B2B業務高速發展，需要一支有經驗、有文化的專業隊伍，來輔助業務部門的經理成長。
后來，阿里的政委制不斷迭代，2020年，阿里巴巴CPO童文紅對阿里的政委和HR有一句話的要求“要眼中有人，心中有愛，腦子里有業務”。
（三）人才導向
“人才導向”，簡單的說就是公司對人才“定調子”，高大上就是“人才管理哲學”。
以華為為例，陳雨點在《華為人才管理之道》書中，提到華為的人才管理哲學的“六個導向”：
（1）戰略導向
堅持資源聚焦戰略方向，導向“沖鋒”“千軍萬馬上戰場”。
（2）能力導向
堅持獲取適合華為的優秀人才，優秀的人才是驅動公司業務變革和持續獲得商業成功的重要保障。
（3）公平導向
堅持公開、公正的選拔，給所有人公平的機會，絕不允許徇私舞弊。
（4）激活導向
支持員工在全產業鏈內流動，將最優秀的資源部署在最需要的地方，激發員工內在動力，人盡其才，人盡其責。
（5）價值導向
堅持人才貢獻大于成本，人才的價值要通過貢獻大于成本體現，每年堅持做一定比例的不合格調整。
（6）開放導向
堅持團結一切可以團結的力量，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，打造全球最佳工作平臺。
而且，華為“人才理念”在不同的發展階段，有不同的“定位”：
（1）處于創業初期
任正非提出：“華為就是要發展一批‘狼’，他們要具有敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，群體奮斗的意識。”
在這一階段，華為需要的是努力拼搏、奮斗和吃苦耐勞的精神的人才。
（2）處于擴張階段
任正非提出：“各級‘主管’均要從‘主戰部隊’中的‘主戰人員’中選拔，（要選拔）有‘戰功’、有持續貢獻能力、有自我約束本事的。直至以后的輪值董事長、接班人，均從主戰人員中選拔。”
在這一階段，華為需要的是能持續奮斗、能打勝仗、能持續在主戰場上做出成績的人才。
（3）處于行業領先地位
也就是華為進入“無人區深水區”探索時，任正非提出：“應對不確定性，主要靠的是大批朝氣蓬勃、思想開放的青年才俊來一起創造未來。”
在這一階段，華為需要的是能創新、有思想、敢于探索和突破的人才。
簡言之，無論是“人才理念、人才戰略”或者“人才管理哲學”，這都是一家公司自上而下的人才的價值主張，屬于人才管理的“頂層設計”。
三、人才管理界面
在第二個支柱，人才管理界面就比較豐富，我們以兩大類為例：流程類和項目類。
（一）流程類
幾乎所有的“人才管理”著作和咨詢大廠，對“人才管理”都有一個環環相扣的流程閉環。
1、ATD的人才管理四大模塊
ATD是美國著名的“人才發展協會”，2016年他們聚集30多相關專業領域的領軍人物，寫了一本《ATD人才管理手冊》，這本書有四大模塊：
（1）人才吸引——如何從戰略高度“建立雇主品牌和雇主目標”，并以此吸引和留住頂級人才。
（2）人才融合——如何自入職第一天開始，就讓人才對企業及企業文化產生強烈的認同感。
（3）人才使用——如何重新設計績效管理系統，利用人才分析方法優化個人績效和組織績效。
（4）人才培養——如何將各層級的領導力發展及人才繼任計劃有機結合起來。
DDI也是一個著名的人才管理大廠，他們提出的“人才戰略發展模型”也有四大板塊。
四大板塊，從左到右簡單解讀：
（1）商業環境分析——戰略思考
公司目前和未來的重要商業背景是什么，以此需要確定長期經營計劃中確定的戰略優先事項，領導者必須面臨那些挑戰？
（2）人才需求分析——組織思考
主要考慮企業在重要的職位上是否有足夠的人才來執行目前和未來的戰略，有沒有人才老化、文化多樣性等內外部因素?
（3）打造成長引擎——人才培養
定義關鍵崗位成功標志，確保各層級擁有足夠的人才儲備，發展提高個人的成熟度，提供能夠減少人才差距的系統和綜合性方案。
（4）商業成果回顧——結果導向
所謂商業結果，包括戰略目標的實現與員工績效的提高獲得以上成果，就需要解決“人才需求”，解決“人才需求”需要考慮“商業環境”和人才“成長引擎”。
3、華為人才管理流程
陳雨點在總結華為人才管理流程，提到了五個部分：
（1）人才獲取
以人才需求為前提，遵照專業任職資格標準和干部標準，通過人力規劃、內部人才市場調配、外部人才市場招聘、人員租賃或外包、繼任計劃管理、專業任職資格認證管理等人力資源業務的開展，保障合格人才資源的供應。
（2）人才使用
以責任結果為導向，基于崗位的具體要求，綜合考慮公司業務需要和員工的意愿及能力，通過任命管理、上崗管理、個人績效管理等人力資源業務的開展，讓合適的人在合適的崗位上實現最佳的績效，創造價值，支撐組織目標達成。
（3）人才激勵
以奮斗者為本，以責任結果為依據，綜合運用物質和非物質激勵工具，使創造價值的員工獲得合理的物質回報以及更多的成長機會，與公司共同成長。
（4）人才發展
貫徹“以員工自我負責為主，公司協助為輔”的管理方針，以專業任職資格標準和干部標準為牽引；通過上崗賦能、在崗學習、“之”字形成長等崗位歷練，以及高級管理研討、項目管理與經營短訓等一系列多元化的發展方式，有效傳承核心價值觀與管理哲學，不斷提升公司人才隊伍的專業能力與領導力。
（5）人才監管
遵循強化思想引導、查處分離、分權制衡、分層授權、寬嚴相濟的原則，通過遵循商業行為準則，堅持開展教育和紀律管理、業務內控管理、工作作風監督等一系列工作，在充分授權干部、員工放開手腳工作的同時，也使其在思想和行動上保持高度警覺，形成內部合規、外部合法的工作環境。
（二）項目類
接下來我們看看人才項目，最熱門的就是人才盤點和人才梯隊計劃。
1、人才盤點項目
不展開具體人才盤點項目，談一下業內流行的三個人才盤點流派，這是王成在《人才戰略》一書提到的，他還做了一些有特色的點評。
（1）測評主導流派
由人才測評顧問主導人才盤點。顧問們熟悉心理學并掌握多種人才測評工具，所以在做人才盤點時使用了非常多的測評工具。
但是，很多測評工具的測評過程很煩瑣，使諸多業務領導人和員工不勝其煩，這看起來很專業、很科學，但過于標簽化、臉譜化，讓人才盤點變成了花拳繡腿、心理測評，遠離了業務一線和戰略要求。最后，人才盤點開始會遭到業務部門抗拒，CEO最后也不參與了。
（2）人力主導流派
由人力資源部門主導人才盤點。他們推動人才盤點的目的是讓人事決策更為科學一些，比如晉升誰、辭退誰、調崗誰。人事決策的確很重要，不能簡單拍腦袋，需要更加科學化和體系化，人才盤點無疑是一個很好的方法論。
但是，以人力資源部門為主角的人才盤點，業務部門的參與度很低，導致HR對人才的洞察深度和對立體信息的掌握不夠全面或準確，人才盤點很容易成為“爛尾工程”。
（3）戰略引領流派
由CEO高管層主導人才盤點。人事主導是狹義的人才盤點，CEO主導是廣義的人才盤點。廣義的人才盤點具有更高的目的和意義，不僅盤點人，更要盤點戰略、盤點組織，其目的是構建戰略、組織和人才之間的耦合連接。從戰略看組織，從組織看人才，由此CEO才能更好地點兵點將、排兵布陣。
王成的觀點很鮮明，人才盤點要靠戰略盤點去引領，戰略引領的人才盤點就是要避免業務方向已經調整而人還在原地不動的被動局面。
王成認為，“單靠測評工具和人才測評顧問搞人才盤點，無異于緣木求魚；單靠人力資源部門的獨角戲，也是難于上青天。”
2、人才梯隊計劃
我們總結過四個版本的人才梯隊計劃：
（1）人才梯隊計劃1.0——面向決策層
這是面向決策層的人才梯隊的建設，公司創始人、合伙人和決策層大多是有危機意識的，他們擔心自己那一天能力跟不上了，或者失去了某種能力，組織可能會發生什么。像華為的“輪值CEO制”、阿里“班委制”都是要解決這個問題。
這也就能解釋為什么很多互聯網公司高管，年紀輕輕就計劃著退休，因為所在的行業和公司發展速度太快，不是所有人的能力都能保持線性增長的。
（2）人才梯隊計劃2.0——面向中高層
這是面向中高層管理者的人才梯隊建設，涉及到公司各種VP（副總裁）、事業部總經理，部門總監，這是主流的人才梯隊計劃。
這個階段的人才梯隊計劃，側重應急和應對危機的，以解決不同部門和關鍵崗位的人才斷檔或接替問題。
（3）人才梯隊計劃3.0——面向專業人才
3.0的人才梯隊計劃是面向未來的，覆蓋面不僅僅是管理者，囊括技術崗位、產品崗位、職能崗位等，“人才”的定義會更廣泛，公司還會設立專門的人才管理相關部門來負責人才梯隊建設。
像小米成立“組織部”，美團成立“中高管發展部”，他們的業務增速明顯快過人才儲備和人才能力提升速度，要有人去解決這個問題。
這個階段的人才梯隊建設，更專注于內部人才庫的建設，會全面應用勝任力模型、績效評估、個人發展計劃等更豐富的工具，幫助組織內部的人面向未來開發他們的潛力。
（4）人才梯隊計劃4.0——面向外部人才
4.0的人才梯隊建設，開始關注外部人才庫的建設，目光更為長遠，這些人才基本都是屬于組織外部，包括大學教授、行業顧問、上下游供應商專家等，他們往往被定義為“生態人才”。
比如阿里巴巴的湖畔大學和騰訊的青藤大學孵化的創新人才，華為跟全球一流大學合辦的研究所，資助的頂尖科學家。
今天“人才管理三支柱”暫時分享這些、第三條支柱“人才管理基礎設施”有空再展開。
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