對許多剛剛獲得晉升的人來說，非常困難的一點是如何擺脫試圖親力親為的想法。這需要管理者在思想上完成巨大的轉變。一個管理者需要努力成為一個好的老師和指導者，幫助自己團隊的成員提高和成長，最終提升整個團隊的能力。
一、眼光放長遠
當個體工作者埋頭苦干，將注意力全部放在完成手頭工作時，管理者需要向前看。優秀的管理者會花大量的時間預測挑戰、協調大局、繪制藍圖，將每個團隊成員的獨立工作聯系到一起。你還需要跳出理想狀態，思考一切有可能出現的情況，做到未雨綢繆。
如果想要樹立大局觀，需要做好兩件事情。第一，要清楚自己的部門，乃至整個企業的需求和目標。你需要了解團隊運作時所處的環境，這將幫助你更準確地預測高層管理者的期望。第二，你需要了解團隊成員的能力。確認團隊能力，將使你更好地預見到團隊何時會捉襟見肘，何時會遭遇瓶頸，你可以根據相應的情況設定預期目標。
二、多問問題
當團隊成員開始撓頭的時候，你很自然會想要直接給他答案（或像朱莉一樣直接替他完成工作）。畢竟，你可能知道應該做什么，并能夠快速拿出解決方案，將工作盡快完成。但是，如果你養成了直接授人以魚的習慣，你的團隊將永遠不會有機會學會自己打漁。
提問是幫助團隊成員解決問題的一個非常好的方法。讓他們描述自己因何挫敗——如果可以的話，你可以寫在白板上——然后從各個角度對其進行全面分析。很多情況下，僅僅通過描述問題就能夠輕松找出解決的辦法。但即使這樣有難度，你的提問也會啟發、指導員工從新的角度審視問題，或者揭示另一種可能。
三、懂得放權
作為個體工作者，你可能會因為完成任務的方法精妙而獲得獎賞。你可能會有很棒的點子提高自己的效率，全力以赴地完成工作。但是，適用于你自己的方法不一定對其他人也有效，而且其他人或許也有你想不到的新想法或技巧。因此，在制定團隊目標的時候，你最好把精力集中在能夠取得怎樣的成果，以及何時能夠完成任務上，然后將具體的操作細節留給團隊成員自己去把握。
當然也有例外。當有人求助，或者你看到團隊成員抓耳撓腮、不得其解的時候，你就需要出手了。此時，你要先看一看他們的工作方法。然后，即便在這種情況下，你也不要直接命令他們去做任何事情，而是應該用開放的思維，幫助他們渡過難關。
將重點放在結果而不是過程還有另外一個原因，那就是避免微觀管理。沒人喜歡領導在自己背后指手畫腳，告訴自己應該怎樣完成工作。如果管理者這樣做的話，不僅不會讓工作完成得更好更快，反而會令團隊很快泄氣。
四、相信直覺
突然間轉換角色會令你手足無措。你很努力地在學習新的思維方式和表現，但很多時候你覺得自己做錯了。要相信，你的直覺依然具有參考價值。如果你感到一個項目已經脫軌，那么不要猶豫，不要等到一切都晚了才做出反應。你可能會不停思索如何成為一個好領導，但你對工作進展是否順利的直覺很可能是正確的——特別是當你自己也曾經做過相同工作的時候。
許多新上手的管理者不愿意面對團隊中沒能按時完成任務或糾結于工作的成員，因為他們懷疑自己的直覺，或者不確定如何有效處理這樣的問題。可是，與其坐等問題惡化，不如雙方坐下來聊一聊。你需要確保自己知曉下屬的工作方法，并定期跟他們確認。當你感覺事態不對的時候，現實或許正是如此。
五、保持耐心
從個體工作者日復一日的職責理念轉變為管理者、領導者的大眼界，并非一朝一夕就能實現的。思維方式的改變需要時間。別指望你能一夜之間掌握這些技巧。你在完成任務和指導團隊之間尋求平衡時，也不要感到挫敗或氣餒。大多數人都不是天生的管理者，管理者的思維方式是可以學習并且熟能生巧的。
當你感到沉重的壓力（必然如此）或對新角色不堪重負時，請停下腳步問問自己：
1. 我是否清楚發掘出了下屬的優勢和弱勢，或者拿他們跟我自己做比較？
2.我是否在用長遠的眼光預測團隊的能力、挑戰和期望？
3. 我的提問是否多過直接給出答案？
4. 我是否設定了明確的截止日期和期望成果，而將具體操作交由團隊掌控？
5. 我是否在質疑自己的直覺？（不要這么做）
6. 作為管理者，我是否對自己的成長具有耐心？
六、學會借力
員工的角色轉換會有很長一段時間的過渡期，管理者思維也并非每個人都天生具備的，這就會導致部門之間的工作會出現空白期。而想要新晉的管理者快速適應身份的轉變，并掌握熟練的管理技能，最有效的辦法就是借力！
借力分為兩個階段，一是企業要在晉升管理者之前給員工做相應的管理者培訓，讓被晉升的員工快速掌握管理技能和培養管理者思維，使其能夠快速適應并承接相應的崗位；二是在員工成為管理者之后，要給其下屬的員工做企業員工培訓，使員工和管理者能夠快速融合，使企業的經營運行不會停滯或斷檔。
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