直線管理咨詢的營銷顧問發(fā)現(xiàn)，很多人都喜歡使用一些技巧來完成工作任務(wù)，但有些“技巧”，用得過多了，在別人眼里就成了“伎倆”。
本文說的“伎倆”是指一般人鑒別不出來，也有局部正確性的“技巧”。沒有鑒別力的人，往往會(huì)特別羨慕這樣的“技巧”，進(jìn)而學(xué)習(xí)之，然后不分情況地應(yīng)用之，到最后把“技巧”用成了“伎倆”。
下面就舉三個(gè)例子來說明。
“相互配合”
配合當(dāng)然是對(duì)的。只有單打獨(dú)斗肯定是不行的。
“相互依賴是比獨(dú)立更高的價(jià)值觀/Interdependence is a higher value than independence”。這是Stephen Covey在《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》中的一句話。
不過，實(shí)現(xiàn)“相互依賴”的前提是“獨(dú)立”。如果還不獨(dú)立，就去叫嚷著“相互依賴”，那本質(zhì)上還是“依賴”。
這樣的合作用過度了，會(huì)有這樣的現(xiàn)象：以配合為名逃避個(gè)人責(zé)任，或者夸大自己的貢獻(xiàn)。不過，還沒有達(dá)到濫竽充數(shù)的地步。
更具體的行為包括：
1. 什么事都愿意參與，但沒一個(gè)重要的事情敢于獨(dú)立擔(dān)綱，去承擔(dān)“無限責(zé)任”。
2. 兩個(gè)人一起做了1的成績，結(jié)果，每個(gè)人都說自己貢獻(xiàn)了0.8，合起來要1.6的回報(bào)。
3. 以“參與”為名去“挑活”。去go with winner，抱大腿，去做那些容易成功、或者即將成功的事情。
4. 對(duì)情感支持有無限需求，無法單獨(dú)面對(duì)任務(wù)，干什么事情都必須得有人商量著來。等等。
每個(gè)真正的改變、突破的背后，一定都得有一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者：一個(gè)愿意去承擔(dān)“無限責(zé)任”的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)不得不面對(duì)孤獨(dú)、不解、非議、冷板凳的領(lǐng)導(dǎo)者；很多這樣真正的領(lǐng)導(dǎo)者都沒有領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，但這樣的人就是一個(gè)組織可以真正依賴的領(lǐng)導(dǎo)者。
這并不是在鼓吹“單兵作戰(zhàn)能力”，而是強(qiáng)調(diào)單兵作戰(zhàn)能力背后的那種氣質(zhì)：那種橫刀立馬的氣質(zhì)；那種攻堅(jiān)克難的氣質(zhì)；那種Just do it的氣質(zhì)；那種敢于蓬頭垢面的氣質(zhì)。每個(gè)高管都要有自己的陣地，有自己要主攻的方向。必要的時(shí)候，還得拎著刺刀直接就上陣，尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的公司來說。
這種氣質(zhì)是不能丟的。沒有這種氣質(zhì)的高管，很容易就會(huì)成為“豬隊(duì)友”、成為“花瓶”，難以成為“真高管”。
“澄清期望”
要求上級(jí)澄清期望，這個(gè)技巧經(jīng)常很有用，可以確保方向一致，避免一些無謂的浪費(fèi)。
對(duì)于高管來說，主要就是要求一號(hào)位澄清期望。
“澄清期望”這個(gè)技巧用的多了，很容易用歪：
1. 沒有明確的期望、清晰的邊界，就會(huì)陷入焦慮。
2. 不僅要求上級(jí)把目標(biāo)說清楚，還要把怎么做都說清楚，這樣才能算“期望清晰”。
3. 難以容忍任何浪費(fèi)和無用功，特別怕走任何一點(diǎn)彎路。
4. 不愿意在自己所轄的領(lǐng)域去主動(dòng)獨(dú)立設(shè)立方向、選擇路徑。
5. 只要還有模糊性，就有了不去行動(dòng)的借口。
6. 上級(jí)提點(diǎn)意見就拿雞毛當(dāng)令箭，順便把責(zé)任完全推給了上級(jí)等等。
對(duì)于“真高管”來說，他們必須是“領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)”，而不是“管理上級(jí)”。
不要低估領(lǐng)導(dǎo)愿意被領(lǐng)導(dǎo)的意愿。意識(shí)不到這一點(diǎn)的高管就很難成為一號(hào)位可以信賴的“真高管”。當(dāng)然，高管要想領(lǐng)導(dǎo)一號(hào)位，這個(gè)權(quán)力是需要被贏得的。這個(gè)權(quán)力是不會(huì)被自然就授予的。
這種“澄清期望”的技巧，一般是在成熟的組織里面訓(xùn)練而來的。從成熟組織去到一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，很容易在這方面栽跟頭：自己覺得自己這么做“很職業(yè)”，但在同伴看來這些很像是保護(hù)自己的“伎倆”。
他們沒有意識(shí)到的是，如果每個(gè)人都這么干，創(chuàng)新、迭代、突破、變化的速度根本就趕不上競爭和發(fā)展的需要。
當(dāng)然，我們不能走到另外一個(gè)極端，一號(hào)位一點(diǎn)明確、靠譜的期望都沒有，結(jié)果這個(gè)組織的文化就變成了“揣摩文化”。
“印象管理”
注重自己在別人眼中的形象，這個(gè)傾向無可厚非。在很多時(shí)候，注重別人對(duì)自己的感覺，對(duì)他人也是個(gè)尊重。我們不會(huì)喜歡和一個(gè)不關(guān)心別人感受的人一起合作（無論是工作還是生活）。不過，“印象管理”這個(gè)技巧用的多了，更容易用歪：
1. 生怕領(lǐng)導(dǎo)看不見自己的貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)的時(shí)候和不在場(chǎng)的時(shí)候兩個(gè)樣。
2. 在團(tuán)隊(duì)里面，不由自主地不說真話，不表達(dá)真情實(shí)感。但也不是故意說假話，而是說一些“職業(yè)的套話”。
3. 做事情形式大于內(nèi)容，比如PPT或公文寫得很全面，但就是不會(huì)直指核心問題。
4. 以安全穩(wěn)妥為名，不去干任何沒把握的事情，不能用OKR的實(shí)質(zhì)來工作。
5. 特別敏感，總是在猜測(cè)別人是不是不喜歡自己了，或自己哪句話說錯(cuò)了。
6. 首先想的是不輸，而不是為了贏，因?yàn)檩斄藭?huì)破壞形象。等等。
太過注重別人對(duì)自己的印象，會(huì)大大減少對(duì)事情本身的關(guān)注，舍本求末。印象管理這個(gè)技巧用多了，就會(huì)走到“以自我為中心”，而不是“以結(jié)果為導(dǎo)向”。
建議及忠告
可能從“技巧”變成“伎倆”的遠(yuǎn)不止以上這三個(gè)。這三個(gè)例子只是拋磚引玉，引發(fā)讀者的思考和自省。
過度使用這些技巧的人會(huì)遠(yuǎn)離簡單、純粹，遠(yuǎn)離“成事”。他們的“假動(dòng)作”會(huì)越來越逼真，越來越不“本分”，離“真高管”越來越遠(yuǎn)，更成不了好的“創(chuàng)業(yè)合伙人”。
如果高管團(tuán)隊(duì)里有幾個(gè)這樣的人，會(huì)大大增加整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作成本。
尤其可惜的是，很多“聰明人”都在使用這些“伎倆”，把大量聰明才智都用在了轉(zhuǎn)移價(jià)值、談判價(jià)值上，而不是首先用在“創(chuàng)造價(jià)值”上。
也正是因?yàn)檫@種類型人員的存在，有些領(lǐng)導(dǎo)才宣稱喜歡“愚直之人”，或者提倡“很傻很天真”。
這種領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)被貼上個(gè)“喜歡聽話的人”的標(biāo)簽。
實(shí)際上，這些說法都蘊(yùn)含著深刻、樸素的智慧：這些“聰明人”的使用成本實(shí)在是太高了；不僅是協(xié)作成本高，更危險(xiǎn)的是他們往往成事不足，敗事有余，因?yàn)樗麄兊淖⒁饬]有首先放在如何成事上。
有人會(huì)說，不是我故意要這樣，而是我的環(huán)境逼迫我不得不這樣。
真的是這樣嗎？
如果你真是“被迫”使用這幾個(gè)技巧，那你應(yīng)該考慮離開現(xiàn)在的環(huán)境，去到一個(gè)簡單一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)中去。
如果你有本文中所描述的過度使用的現(xiàn)象，建議你認(rèn)真地考慮調(diào)整。這些技巧本身并不是絕對(duì)錯(cuò)誤，關(guān)鍵是不能過度使用。
尤其是在創(chuàng)業(yè)型公司的高管團(tuán)隊(duì)里，更要有意識(shí)地避免這些技巧的過度使用。那些技巧在成熟大公司里可能是可以被理解的“技巧”，但換到了一個(gè)創(chuàng)業(yè)環(huán)境里，很容易就會(huì)演變成“伎倆”。
簡單一點(diǎn)，純粹一點(diǎn)，樸素一點(diǎn)，這樣你會(huì)越來越接近智慧。
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