目標(biāo)設(shè)定是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的日常工作之一，我們每年、每個(gè)季度、每個(gè)月甚至每個(gè)星期都要做目標(biāo)設(shè)定，這是衡量一位領(lǐng)導(dǎo)者管理水平高低的重要指標(biāo)。
目標(biāo)作為努力的方向和業(yè)績(jī)達(dá)成的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如何制定才能更好地促進(jìn)組織發(fā)展？現(xiàn)在流行的兩種目標(biāo)設(shè)定方法：KPI和OKR，到底哪一個(gè)更適合你？
01
KPI和OKR到底有什么區(qū)別？
目標(biāo)管理是由管理學(xué)之父彼得·德魯克1954年在他的名著《管理的實(shí)踐》中最先提出的。
德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以，企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。”
目標(biāo)可分為戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)。總體目標(biāo)經(jīng)過有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及每個(gè)人的目標(biāo)，以便對(duì)每位員工進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。
我們大家都非常熟悉，目標(biāo)設(shè)定有一個(gè)原則叫SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可以衡量的、可以達(dá)到的、與其他目標(biāo)有相關(guān)性、有明確的時(shí)間進(jìn)度。
今天，最有影響力的目標(biāo)設(shè)定方法有兩種，就是KPI和OKR。
KPI就是“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，在很多工業(yè)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)被普遍采用。
KPI是一種衡量員工表現(xiàn)好壞、對(duì)公司整體進(jìn)行績(jī)效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。
對(duì)員工來說，KPI考核意味著，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)（一般是以月為單位）要完成哪些任務(wù)，達(dá)成哪些目標(biāo)。公司會(huì)根據(jù)完成任務(wù)的多少和價(jià)值，進(jìn)行按勞付酬，或者按貢獻(xiàn)付酬。
簡(jiǎn)單來講，KPI就是：你考核什么，你就會(huì)得到什么。
那么，什么是OKR呢？
OKR是以谷歌、英特爾為代表的高科技創(chuàng)新型公司普遍采用的一種考核方式，它的中文名稱是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。
兩種績(jī)效考核方式各有特點(diǎn)，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況，采用最恰當(dāng)?shù)姆绞健?/span>
我們首先來看一個(gè)案例：
索尼公司（Sony）曾經(jīng)被譽(yù)為日本的國(guó)家名片，從19世紀(jì)40年代到2000年年初，它都一直在引領(lǐng)全球的電子行業(yè)。但在最近10多年，曾經(jīng)全球第一的索尼公司衰落了。
其前常務(wù)董事天外伺朗寫過一篇很有影響力的文章，題目叫《績(jī)效主義毀了索尼》，他談到，在索尼創(chuàng)始人井深大的時(shí)代，大多數(shù)索尼員工為追求工作的樂趣而埋頭苦干，員工有很強(qiáng)的激情和挑戰(zhàn)精神。
但今天的索尼員工好像沒有了自發(fā)的動(dòng)力，為什么呢？他認(rèn)為這是因?yàn)榭?jī)效主義。
績(jī)效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”。如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么以工作為樂趣的內(nèi)在的、自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。因?yàn)閷?shí)行績(jī)效主義，員工逐漸失去了工作熱情。
索尼公司從1995年左右開始，逐漸實(shí)行績(jī)效主義，成立了專門的機(jī)構(gòu)，制定了非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。
因?yàn)橐己丝?jī)效，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心—“挑戰(zhàn)精神”就消失了。
因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求短期利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序就受到輕視和忽略。
例如，索尼曾經(jīng)因彩色顯像管電視機(jī)獲得成功，占據(jù)了電視機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位近30年，但在液晶和等離子電視機(jī)的開發(fā)方面卻落后了。因?yàn)椴噬@像管是成熟的產(chǎn)品，按照KPI的方式去管理就可以，將彩色顯像管銷量指標(biāo)做得越高越好。
但按照OKR的方式去思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變了方向，轉(zhuǎn)向液晶和等離子電視了，應(yīng)該盡快將目標(biāo)也轉(zhuǎn)向液晶和等離子電視，而不是繼續(xù)將目標(biāo)放在彩色顯像管電視上。
從索尼的案例我們看到，OKR和KPI的本質(zhì)是不同的：OKR聚焦于最終的目標(biāo)，讓我們做正確的事情，KPI聚焦于運(yùn)營(yíng)的過程指標(biāo)，讓我們按正確的方法做事情，以提高效率。
在產(chǎn)品和市場(chǎng)明確的情況下，KPI有助于提高運(yùn)營(yíng)效率，但在需要捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)和創(chuàng)新迭代的時(shí)代，KPI會(huì)阻礙創(chuàng)新。
而OKR能夠以終為始，始終聚焦于客戶的需求和變化，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代，滿足客戶需求，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流。
02
一個(gè)案例
讓你更清楚地了解OKR
谷歌前高管吳軍博士曾經(jīng)在專欄《硅谷來信》中專門介紹過谷歌的目標(biāo)管理方法：
谷歌的每個(gè)員工，每個(gè)季度都會(huì)給自己定一個(gè)或者幾個(gè)目標(biāo)Objectives，并且衡量目標(biāo)是不是能達(dá)成關(guān)鍵結(jié)果Key Results，這幾個(gè)詞合在一起被稱為OKR。
每個(gè)人的OKR會(huì)放到自己的網(wǎng)頁上，大約半頁紙長(zhǎng)，大家都可以看到。如果誰沒有制定OKR，一目了然。即使沒人催你，大家看到你的網(wǎng)頁上是一片空白，你自己都不好意思。
到了季度結(jié)束時(shí)，每個(gè)人會(huì)給自己的目標(biāo)完成情況打分，完成了得分是1，部分完成的話，得分是0到1之間的一個(gè)數(shù)字，沒完成的得分就是0。
谷歌強(qiáng)調(diào)每個(gè)人制定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，所以如果誰完成目標(biāo)的情況總是1，并不能說明他工作好，而是目標(biāo)定得太低。大部分情況下，大家完成的目標(biāo)都在0.7～0.8左右。
當(dāng)然，一個(gè)季度剛開始時(shí)的想法，和后來完成的任務(wù)可能會(huì)有差異，之前沒想到的事情可能后來也做了。因此，在季度總結(jié)工作時(shí)，可以增加當(dāng)初制定的目標(biāo)，對(duì)于不打算完成的目標(biāo)，或者已經(jīng)過時(shí)不再有意義的目標(biāo)，不能刪除，但是可以說明為什么沒有做。
我按照谷歌制定OKR的習(xí)慣，介紹我在2017年的目標(biāo)。
目標(biāo)1 完成《數(shù)學(xué)之美》這本書的英文版和韓文版，還有圖書《大學(xué)之路》的第二版。這個(gè)目標(biāo)下的關(guān)鍵結(jié)果有六個(gè)，分別是：
找到《數(shù)學(xué)之美》英文版的出版商；
尋找合適的、母語是英語的合作者來修改英文版的書稿；
完成英文版的寫作；
爭(zhēng)取年底前出版；
配合韓文版的出版商，爭(zhēng)取在年底前出版；
完成《大學(xué)之路》這本書的第二版，補(bǔ)充公立教育的內(nèi)容，增加關(guān)于“伯克利”的一章，增加有關(guān)大學(xué)申請(qǐng)的內(nèi)容，更換一些照片。四月底完成修改，爭(zhēng)取在9月份之前面世。
目標(biāo)2 對(duì)《吳軍·硅谷來信》的部分內(nèi)容進(jìn)行完善，并整理成書出版。這個(gè)目標(biāo)下的關(guān)鍵結(jié)果有三個(gè)。
第一個(gè)，從《硅谷來信》中選擇三個(gè)方向的題目，每個(gè)題目下20篇來信。
第二個(gè)，對(duì)所挑選出的這60封來信，補(bǔ)充材料，每一篇拓展成大約5000字的完整內(nèi)容。
第三個(gè)，8月底完成初稿，爭(zhēng)取在年底前出版。
目標(biāo)3 更新在商學(xué)院的講課內(nèi)容，完成60小時(shí)的教學(xué)量。關(guān)鍵結(jié)果有兩個(gè)：
一個(gè)是將去年在一些場(chǎng)合講的新內(nèi)容整理成課件，春季學(xué)期在上海交大試講。
還有一個(gè)是將這些內(nèi)容按主題分成大約3個(gè)1.5～2小時(shí)的講座內(nèi)容，以便在以后的講演中使用。
目標(biāo)4 按照協(xié)議完成《硅谷來信》。
目標(biāo)5 完成旅行計(jì)劃和整理攝影照片。關(guān)鍵結(jié)果有四個(gè)，分別是：
去歐洲一趟
駕車在美國(guó)西部轉(zhuǎn)一圈
學(xué)習(xí)圖形工具軟件LightRoom
以及制作5本攝影集，包括2本今年的，還有3本去年的。
目標(biāo)6 完成學(xué)習(xí)計(jì)劃。關(guān)鍵結(jié)果有兩個(gè)：
一個(gè)是上兩門公開在線課程Coursera的課，一門法律的，一門生物的；
一個(gè)是認(rèn)真讀10本書，再快快地讀10本。
目標(biāo)7 完成《美國(guó)十案》這本書和一本科普?qǐng)D書的初稿。關(guān)鍵結(jié)果有兩個(gè)：
一個(gè)是10月份將2本書的初稿交給出版社；
一個(gè)是吸取之前的教訓(xùn)，提前和寫推薦序的朋友打招呼。
目標(biāo)8 鍛煉，跑步完成1000公里。
目標(biāo)9 是完成豐元資本第三期融資；
目標(biāo)10 是關(guān)于家庭、孩子和修理庭院的目標(biāo)；目標(biāo)11是財(cái)務(wù)目標(biāo)。這三個(gè)目標(biāo)，恕不能透露細(xì)節(jié)。
上面是我目前能夠想到的目標(biāo)，當(dāng)然，中間可能會(huì)不斷地做調(diào)整，估計(jì)年底時(shí)有一小半目標(biāo)會(huì)調(diào)整。如果我最后完成了70%，就算滿意了。
03
3個(gè)角度判斷
是否適用OKR
以世界杯足球運(yùn)動(dòng)員為例。
如果是OKR思維，就會(huì)聚焦結(jié)果目標(biāo)，球員就會(huì)想到小組出線、進(jìn)四強(qiáng)、奪得冠軍；
如果是KPI思維，就會(huì)聚焦過程指標(biāo)，就會(huì)想到進(jìn)球數(shù)、助攻數(shù)、跑動(dòng)距離、比賽場(chǎng)次等。
這是兩種不同的思維方式，球員的關(guān)注點(diǎn)和內(nèi)驅(qū)力也就不同。
很顯然，在充滿不確定的比賽中，球員需要有主動(dòng)性和創(chuàng)造性，當(dāng)球員總是想著贏球、晉級(jí)、奪冠的時(shí)候，他的內(nèi)驅(qū)力會(huì)更大，工作會(huì)更加主動(dòng)。
總體來說，企業(yè)是采用KPI還是OKR，可以從以下三個(gè)方面來考慮：
第一，如果是互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)新型公司
總體來講，采用OKR會(huì)更加有利。
喬布斯曾講過，1個(gè)好的工程師能抵1000個(gè)一般的工程師。有創(chuàng)意的好工程師，他們的工作結(jié)果常常不能被預(yù)料，但他們的內(nèi)驅(qū)力對(duì)工作結(jié)果影響很大。
而用傳統(tǒng)的工作時(shí)間、專利數(shù)量等KPI來衡量他們，就不能夠從內(nèi)心激發(fā)創(chuàng)意員工的激情和創(chuàng)造力，不能夠激發(fā)他們的冒險(xiǎn)和探索精神。
第二，如果是中等規(guī)模以上的公司和層級(jí)較多的公司
在公司人數(shù)超過100人的時(shí)候引進(jìn)OKR管理比較合適。
同時(shí)，相對(duì)于扁平化的公司，那些層級(jí)多的公司更適合OKR，它能夠解決部門之間的內(nèi)耗和方向背離問題，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)有明確的指南針和方向—以客戶為中心。
第三，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司適合用OKR
在這種公司，變革和轉(zhuǎn)型需要公司高層和基層一起探索。
有的時(shí)候，最接地氣的創(chuàng)新想法常常來自一線接觸客戶的員工，我們之前提到的亞馬遜公司的AWS業(yè)務(wù)就是一名基層員工提出來的，得到了創(chuàng)始人貝佐斯的認(rèn)可，最后成為亞馬遜最重要的收入來源之一。
這些前瞻性的創(chuàng)意需要有機(jī)會(huì)被討論，而OKR就提供了這樣的一個(gè)溝通方式。
當(dāng)然，OKR的目標(biāo)設(shè)定還有很多的技巧，例如，目標(biāo)一般設(shè)定在3個(gè)左右，且需要有一定的挑戰(zhàn)性等。這些具體的操作，還需要根據(jù)具體的情況進(jìn)行考慮。
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