管理者日常最重要的管理行為之一，就是快速決策，并保證這個決策是有效的。經常有很多人問我，怎樣保證決策正確，我幾乎無法回答這個問題。直線管理咨詢的營銷顧問認為如果我們的目的是尋求決策的正確性，我們其實已經偏離了決策的方向。
01
決策的目的是為了執行
首先我們要明確的一點是，決策是為了能夠執行，而不是追求正確性，或者說，決策正確性指的不是決策本身，而是決策得到執行的結果。
我們常常在判斷一家企業的決策對或錯的時候，其實并不是看這個決策本身，而是看這個決策是否能夠最后獲得執行并取得決策的效果。
其實對于決策來說，主要是看決策者做出決策的時候，能不能讓決策執行到位，而且是否可以堅持到獲得決策結果。
所以常常有人講，經理人其實最后是意志力的比拼，并不是對錯的比拼。就是誰能挺到最后，誰能活到最后，大概誰就是對的。
今天我來講解決策，重點是在于：做出決策之后，能不能夠確保決策獲得真正執行。
02
我們在決策中常常犯一個錯誤
我們來看下圖：
圖：選擇決策和解決問題的區別
從步驟1「識別問題」開始，到步驟6「選擇方案」，這個過程是決策過程。決策本身就是選擇（步驟6）。但是如果我們把決策落地執行的話，就要解決問題，而不是做出選擇。
也就是說，決策是要解決問題而不是簡單做出選擇。如果簡單做出選擇，只是完成了決策的過程，而決策本身是要解決問題的，只有把問題解決了，決策才會獲得結果并被檢驗。
這張圖說的意思是什么呢？如果要獲得決策結果，就必須保證執行決策的人從步驟1就開始參與決策，也許他們沒有決策的選擇權，但是必須在決策的全過程中。只有這樣，決策才會獲得落實，也才會獲得結果。
也就是說，如果我們確保決策是可以執行到位的，那么執行決策的人開始就要參與決策，從步驟1“識別問題”開始就要參與。我們絕大部分犯錯誤的地方，就是做出決策選擇的是一組人，執行決策的是另外一組人，因此決策就無法獲得實施。
03
英特爾退出DRAM事業：
執行者的參與，保證決策得以成功
我們看看英特爾公司的例子。1984年，外部環境的變化以及英特爾公司內部環境所遭遇的種種挫折使得DRAM這一產品面臨著巨大的危機，英特爾公司發現他們很難對外部環境的變化做出有效的回應。1984年11月，英特爾公司的管理層清楚地預見到，公司應該依靠生產微處理器來實現其未來的發展，因此決定退出DRAM這一產品。
對于英特爾公司來說，做出這一決定是非常艱難的，因為DRAM是公司15年前發明的具有絕對競爭力的產品，即便是在1984年，這個產品依然是公司的技術驅動器。但是，當公司發現該產品將要無法回應市場變化的時候，毅然決然放棄，并將這一市場讓給為數不多的日本企業和美國的競爭者。
在接下來的10個月時間里，大量的中層經理人員參與制定并實施退市的決定引發的一系列決策，包括在保持客戶對公司信任的同時，重新部署公司資源（包括技術、工藝和制造能力）。
在英特爾公司的內部分析會上，安迪·格魯夫將DRAM描述成英特爾公司的一個完全成功的產品，他認為DRAM業務支撐了英特爾公司十多年，為公司開發了很多資源，在最需要的時候可以在英特爾公司內重新進行資源配置。
更重要的是，DRAM是英特爾公司在正確的時間選擇的退出產品。正是這個選擇，讓英特爾公司明確了和變化市場的關系，也學會了如何創新地整合外部資源。
英特爾公司的例子說明，決策需要執行的人全員參與，這樣決策才會獲得成功。
這是決策的第一個重點，即做任何決策時，首先不是判斷這件事情要不要做，而是判斷能不能找到人去做。
杰克·韋爾奇在帶領GE高速成長的時候，很大一部分的增長是通過購并方式獲得的，GE也是購并成功率最高的企業之一，而其成功的關鍵因素是：找到實施購并的經理人，并讓這個經理人從了解情況開始就參與購并的全過程。
因此，做出決策選擇之前，要先確定誰來執行這個決策，之后才開始展開決策的過程。相反，我們幾乎沒有判斷這件事誰去做，而是先把決策確定下來，再考慮誰去做合適。
這個決策一旦下來之后，安排去執行決策的人就要花很多時間來理解這個決策，來消化這個決策，更多的人也許會去評價這個決策，而不是去執行，一旦實施地不理想，就開始更換執行的人，或者更換決策。
這恰恰就是決策不到位的主要原因，其根本性的錯誤是把決策和解決問題區分開來，其實決策本身就是要解決問題。
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