最近受邀去為一家國內(nèi)知名的代工企業(yè)授課，講到壓力管理的部分時(shí)，我請學(xué)員們找出工作中的主要壓力來源，每個(gè)小組都給出了三條主要的壓力來源，五個(gè)小組中共性的壓力來源竟然有兩條：
1、不斷變化的客戶需求
2、不能改變的項(xiàng)目期限
不斷變化的客戶需求，是指代工客戶會在生產(chǎn)產(chǎn)品確定之后，在研發(fā)過程中，不斷地調(diào)整需求，這樣就給他們研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來了很大的壓力。同時(shí)，不能改變的項(xiàng)目期限，當(dāng)遇到多變的需求時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要通過不斷的加班來趕工。
直線管理咨詢的營銷顧問發(fā)現(xiàn)當(dāng)這兩條共性的壓力來源呈現(xiàn)在學(xué)員面前時(shí)，能明顯地感覺到大家都表現(xiàn)出了很焦慮的神情。學(xué)員們先是跟旁邊的同學(xué)耳語，過一會兒變成了所有人一起討論，有好幾個(gè)學(xué)員站起來分享他們面對的這兩種壓力，其他學(xué)員都表示感同身受。
找到了主要的壓力來源后，我就帶領(lǐng)大家一起想辦法來應(yīng)對這種壓力。這時(shí)，班上又表現(xiàn)出了另一種狀態(tài)：從焦慮變得無助。很多人都陷入了沉默，我請大家思考如何解決時(shí)，很多人都在搖頭。
幾個(gè)發(fā)言的積極分子站起來說：“老師，我在公司干了好幾年了，我們這些人沒辦法解決這個(gè)問題，這是公司的問題。”這句話得到了不少沒有發(fā)言學(xué)員的附和。這種表現(xiàn)是很典型的中層管理者“習(xí)得性無助”，即中層管理者認(rèn)為自身的影響力非常有限，尤其是如果上級（即公司的高層）不改變，自己沒有辦法發(fā)揮更大作用。
“習(xí)得性無助”是指人接連不斷地受到挫折，便會感到自己對于一切都無能為力，喪失信心，陷入一種無助的心理狀態(tài)。這個(gè)理論由美國著名心理學(xué)家馬丁•賽里格曼提出。
當(dāng)人們面臨不可控的情境時(shí)，一旦他們認(rèn)識到無論自己怎樣努力，都無法改變不可避免的結(jié)果時(shí)，便會產(chǎn)生放棄努力的消極認(rèn)知和行為，表現(xiàn)出無助、無望和抑郁等消極情緒。而“習(xí)得性無助”又會進(jìn)一步惡化當(dāng)事人的身心狀態(tài)，同時(shí)會影響一個(gè)人的理性判斷能力。當(dāng)人們處于“習(xí)得性無助”這樣的消極心理狀態(tài)時(shí)，會傾向于認(rèn)為自己沒有改變的力量，形成悲觀的認(rèn)知模式。所以，根據(jù)以上關(guān)于習(xí)得性無助介紹的內(nèi)容，再結(jié)合上面這些中層管理者學(xué)員的言行，不難發(fā)現(xiàn)：他們陷入了“習(xí)得性無助”的困境。
當(dāng)看到學(xué)員們這樣的表現(xiàn)時(shí)，我意識到這家企業(yè)不但陷入了“組織焦慮”，而且很多中層管理者已經(jīng)深感“習(xí)得性無助”。
為什么會這樣？讓我們結(jié)合心理學(xué)家米哈里•齊克森米哈里的“心流”理論，來進(jìn)行解釋。米哈里研究了面對壓力時(shí)，人們因?yàn)槟芰Σ煌l(fā)的三種典型狀態(tài)：
第一種，無聊狀態(tài)。當(dāng)人們面對的壓力<自身能力時(shí)，人們就會覺得沒什么意思，陷入無聊狀態(tài)。而且壓力越小，人們越會覺得無聊。這也不難解釋，當(dāng)很多人開始覺得自己的工作是重復(fù)性勞動時(shí)，就會覺得無聊，甚至產(chǎn)生職業(yè)倦怠。
第二種，心流狀態(tài)。當(dāng)人們面對壓力與自身能力匹配時(shí)，人們就會進(jìn)入全神貫注，沉浸其中地投入工作，經(jīng)常忘記時(shí)間以及對周圍環(huán)境的感知，內(nèi)心會產(chǎn)生充實(shí)感。這是最佳的狀態(tài)。
第三種，焦慮狀態(tài)。當(dāng)人們面對的壓力>人們自身的能力時(shí)，人們就會陷入焦慮狀態(tài)。而且壓力越大，人們的焦慮感會越強(qiáng)。
對于組織，同樣如此。當(dāng)組織面對的壓力大于組織能力的時(shí)候，整個(gè)組織就會陷入焦慮狀態(tài)，即組織焦慮。尤其是是當(dāng)整個(gè)組織面對的壓力不斷加大，但是組織能力卻沒有對應(yīng)提升時(shí)，組織就開始陷入深深的組織焦慮。當(dāng)組織焦慮的狀態(tài)長時(shí)間得不到改善，組織中的人們就會開始陷入“習(xí)得性無助”的狀態(tài)。
那么，當(dāng)組織焦慮和習(xí)得性無助同時(shí)作用于一個(gè)組織時(shí)，會給組織帶來何種影響呢？
1、人們的成就動機(jī)不足，失去積極進(jìn)取的動力：成就動機(jī)指個(gè)人希望從事有意義的活動，并在活動中獲得滿意結(jié)果的內(nèi)在心理動力。成就動機(jī)高的人在活動中能夠完全地投入并精益求精；在逆境中具有戰(zhàn)勝困難的勇氣和決心。當(dāng)“習(xí)得性無助”中層管理者的成就動機(jī)降低時(shí)，他們遇到困難時(shí)，往往自暴自棄，進(jìn)而影響他所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。他們對于失敗的恐懼遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成功的希望，因而不再對團(tuán)隊(duì)的成功抱有希望。
2、人們?nèi)菀紫萑胂麡O的定勢：定勢指人們心理上的一種準(zhǔn)備狀態(tài)和行為傾向，它受人們先前的生活工作經(jīng)驗(yàn)、思維方式、需要和態(tài)度等因素的影響，體現(xiàn)出心理活動的選擇性。“習(xí)得性無助”中層管理者的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)往往是失敗的，從而逐漸形成了消極的思維模式和認(rèn)知態(tài)度，而這種被人為強(qiáng)化后的思維定勢就會指引中層管理者的管理工作向消極的方向發(fā)展。
3、人們的情緒波動大：“習(xí)得性無助”的人從情緒上看，表現(xiàn)為煩躁、冷淡、絕望、頹喪、害怕、退縮、被動，陷入抑郁狀態(tài)，情感上心灰意懶、自暴自棄、害怕失敗，并由此產(chǎn)生焦慮和其它消極情感，從而在行為上逃避。作為中層管理者，他們是直接面對一線大量員工的，這種情緒失調(diào)必然也會引起員工心態(tài)和情緒的不穩(wěn)定，進(jìn)而影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情緒狀態(tài)。
4、人們失去主動應(yīng)對挑戰(zhàn)和變化的韌性：因?yàn)橹袑庸芾碚弑裙镜母邔庸芾碚吒私庖痪€市場的情況，如果中層管理者能夠主動積極地應(yīng)對市場的變化和挑戰(zhàn)，企業(yè)生存發(fā)展的概率就會大大增加。
前英特爾首席執(zhí)行官格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，曾經(jīng)提到過早在公司的高層意識到市場環(huán)境發(fā)生變化前，正是英特爾公司的中層管理者對于市場變化做了很多積極的準(zhǔn)備工作，才讓英特爾化危為機(jī)，成功轉(zhuǎn)型為處理器領(lǐng)域的霸主。而一旦中層管理者陷入“習(xí)得性無助”的困境，他們往往就失去了主動應(yīng)變的意愿和能力，企業(yè)在面對挑戰(zhàn)和變化時(shí)，就會失去韌性，變得像玻璃一樣易碎。
5、組織的離職率會不斷攀升：這樣的組織往往很難留住人才，大家都覺得在這樣的組織中看不到希望，只能看到焦慮和絕望。所以，離職率會不斷攀升。
這樣的狀態(tài)持續(xù)下去，會讓整個(gè)組織陷入惡性循環(huán)，直至最后奔潰。那么，組織該如何應(yīng)對？
一個(gè)核心：讓組織壓力和組織能力相匹配，推動整個(gè)組織進(jìn)入“心流”狀態(tài)。當(dāng)組織壓力大于組織能力時(shí)，組織會處于焦慮的狀態(tài)；另一方面，當(dāng)組織壓力小于組織能力時(shí)，組織中的人們會陷入無聊狀態(tài)。組織能力發(fā)揮得不充分，是一種浪費(fèi)。此外，如果這種情況持續(xù)時(shí)間長了，組織中的人們?nèi)菀桩a(chǎn)生倦怠。最好的情況是，讓組織壓力和組織能力相匹配，這樣組織中的人們能夠高效地發(fā)揮能力。
想要實(shí)現(xiàn)這一個(gè)核心，可以從兩個(gè)方面：提升組織能力和降低組織壓力。
第一方面，提升組織能力。從長遠(yuǎn)來看，提升組織能力是必需的。因?yàn)橹挥薪M織能力不斷提升，組織應(yīng)對壓力的能力才能更強(qiáng)，才能在市場競爭中有更大的發(fā)展。當(dāng)談到組織能力提升的時(shí)候，人們可能最容易想到的是做培訓(xùn)來提升組織能力，但其實(shí)培訓(xùn)只是其中一部分而已，重點(diǎn)是兩個(gè)方面：
首先，組織流程需要不斷迭代優(yōu)化。組織中的人是在組織流程中工作的，如果組織流程設(shè)計(jì)不合理，就容易造成在其中工作的人們無法發(fā)揮能力。所以，組織流程需要不斷地迭代，優(yōu)化那些降低人們效率的流程環(huán)節(jié)。
其次，作戰(zhàn)單元的組織能力培養(yǎng)。提升組織中每個(gè)人的能力固然重要，但是提升組織中“作戰(zhàn)單元”的組織能力更為重要。所謂作戰(zhàn)單元，就是由基層管理者帶領(lǐng)的小團(tuán)隊(duì)，他們往往是負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)模塊的，只有提升了整個(gè)作戰(zhàn)單元的能力，組織的能力才能得到整體的提升。
第二方面，降低組織壓力。適度的降低組織壓力，而不是無條件無原則地任意降低組織壓力。這部分對于公司的高層提出了新的要求，建議公司的高層從兩個(gè)方面入手：
首先，戰(zhàn)略的取舍。整個(gè)組織的壓力不斷升級，有很大一部分原因是公司的高層沒有想清楚公司的戰(zhàn)略是什么，哪些應(yīng)該取，哪些應(yīng)該舍。因?yàn)閼?zhàn)略不清，所以什么都不愿意舍，什么都想要，讓組織投入很多方面，每個(gè)方面都提出很高的要求，自然就會給組織帶來不斷增加的壓力。
其次，高層協(xié)同機(jī)制的構(gòu)建。我有很多在企業(yè)做高管的朋友，有的時(shí)候他們跟我開玩笑說，做高管很簡單，只需要做兩件事：
1、向平級的后續(xù)部門傳導(dǎo)壓力；
2、向自己部門的中基層傳導(dǎo)壓力就可以了。
我見過很多企業(yè)的高層壓力傳導(dǎo)模式：銷售高層拿著客戶的壓力，把這種壓力傳導(dǎo)給產(chǎn)品部門，產(chǎn)品部門的高層又把壓力傳導(dǎo)給研發(fā)部門，研發(fā)部門的高層又把壓力傳導(dǎo)給生產(chǎn)部門。然后，各個(gè)部門的高層就回去壓中基層。這種高層協(xié)作機(jī)制太簡單，導(dǎo)致整個(gè)組織鏈條上都出現(xiàn)問題，各個(gè)部門沒有形成合力。
直線管理咨詢的營銷顧問認(rèn)為更加有效的機(jī)制應(yīng)該是，所有部門形成合力，比如：面對客戶的需求，銷售部門邀請后端部門來參與，共同引導(dǎo)客戶的合理需求，及早讓后端部門了解前端的情況，同時(shí)也了解后端部門的情況，這樣實(shí)現(xiàn)信息對稱，讓整個(gè)協(xié)作模式更加有效。
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