應該承認，在相當長的時期內，很多中國企業習慣于一種自然增長。巨大的發展空間與市場機會，使得企業的管理呈粗放狀態，對計劃管理這個最基本的職能，認識膚淺。而數字化下的企業轉型變革，不但要求產品服務快速反應，更要求做到專注、極致，那么折射到管理上也應該更加“專業”。否則，即便你看到了機會，也會讓機會溜走。
在上周的文章「年底了，2021年計劃怎么定？」中，我們講到了計劃管理的意義，以及如何做計劃管理。
我們必須深刻明白計劃管理的重要性：因為指向未來，所以疏忽不得；因為指向行動，所以環環相扣；因為是一門專業工具，所以必然有過硬技術要求。
01
計劃管理中常常出現的漏洞
1. 有要求，無承諾
如果只講要求，下屬沒有辦法去干。當你在提出要求的時候，一定要把承諾也給出去。
我發現大家做管理者久了之后，很容易體諒下屬，不再要求。或者即便有要求也沒有那么明確，都是建議供參考，呈現出一團和氣、互相尊重的氣象。其實，這個“尊重”是打上雙引號的，因為它體現的是尊重頭銜、尊重職位，并沒有體現出尊重真正的價值貢獻、尊重能力。如果只是尊重權利，那么這種“尊重”我建議拿掉。
2. 有目標，無衡量
和第一種錯誤相關聯，在日常工作中只把目標設立了，做到哪兒就算哪兒，而且對于虧損、對于目標沒有達成，甚至可能到了熟視無睹、見怪不怪的狀態。比如半年過去了，我們離設定的目標有很大的距離，但是大家一點也不緊張，虧損數字擺在上面也覺得很正常，這樣的習慣一定要調整的。必須讓所有人明確，設定目標，就一定會設定檢驗目標的衡量標準。
3. 有衡量，無量化
在計劃管理中表達得非常含糊，都是“盡量完成”、“正常推進”、“更好的提升”、“努力的打造”、“盡可能的改進”等此類表達方式，都沒有動作的表達。或者在計劃中看不到重點，不知道每個月的重點是什么。如果沒有重點，就不可能真正的把資源安排好。因為資源一定是不夠的，資源一定要去到重點的地方，才可以產生效力。因此需要把衡量目標的標準量化，才可以安排資源的匹配。
4. 有計劃，無措施
必須明確要求，大家無論做任何報告，一定是要有目標、有時間進度、有檢驗的標準、有結果、有責任人，這就是計劃管理的習慣。比如行情不提供機會的時候，我們就不討論行情，只需要討論能找到的機會，獲得機會的原因分析不到的話，就很難調整到位。
5. 有過去，沒未來；有數據，沒行動
我們經常看到月度的經營分析會議，大家的重心都在總結上，沒有在下個月的計劃中，我們花費絕大部分時間在做上個月的總結，卻極少拿出時間來做下個月的行動安排，如果長久下去，我們就只有過去沒有未來，想想都是一個可怕的事情。
當你總結出當下的數據與年度計劃的差異非常大，就要感到壓力，立即行動。但現實中常常是只有數據，沒有關于數據差異存在的原因，以及改進的計劃在哪里、怎么把差異搶回來等。沒有行動安排，總結就毫無意義。
6. 有繼續，沒安排
前期經營遺留下來的差異，被保留了下來，但是在目標加大之后，一些特殊措施的安排，這是需要大家特別關注的。對此我向大家建議，一定要加強計劃管理的能力，這是最基本的管理職能，不會運用這個職能在日常工作中，就意味著你不會做管理。
以上這些錯誤，如果糾正過來，就可以讓計劃管理落實到日常工作中，為目標配上衡量的標準、量化標準、行動及措施。
02
管理者需要做出四個根本性的改變
讓計劃管理落實到日常工作中，讓年度的目標可以努力去達成，需要管理者做出四個根本性的改變：
1. 如何讓自己的工作為公司經營目標服務。
管理者所做的所有努力一定是要跟經營目標結合，用經營目標來衡量所做的事情是不是需要。就像我曾經在企業中做的工作一樣，從我的角度來看，就是要努力幫助大家學會經營，懂得方法，持續進步，快速行動。我的目標就是幫助大家為公司經營目標服務，
2. 如何讓自己的工作能夠改進之前所存在的重大問題。
重大問題如果可以解決的話，管理崗位貢獻就被體現出來。
3. 如何讓自己的工作體現所擔負崗位的核心價值。
每個人所在的崗位，價值會有所不同，但一定會有兩個核心價值要明確：一是大家都是管理者，所以對激活人的價值必須表現出來；二是大家是公司績效的承擔者，所以必須讓績效的價值要呈現出來。每個崗位所擔負的這個核心價值必須明確下來。
4. 如何創新成長。
今天遇到的挑戰已經不是簡單的挑戰，它有復雜性，有行情的復雜性，市場的復雜性，還有個人認知的復雜性，所以需要我們有能力去創新。
03
訓練 OGSM-T 工作方法
在企業日常管理中會有一個工作方法，稱為OGSM-T，如果認真依照去做，就會看到效果。
1. 目的（Objectives）理解的能力
要有對目的理解的能力。比如我在新希望六和時，我們目的就是：成為世界級農牧企業。
那么就意味著：要擁有全球市場，整合全球資源，建設世界級品牌，成為全球產業領袖。我們就一定要加大海外的擴張與成長，努力的加大整合全球資源，無論是采購、原材料技術和資金，運營效率都比別人高，讓我們真正具有品牌溢價和增值的部分，真正的成為行業的領袖。
我們的目的還有企業宗旨，如“為耕者謀利，為食者造福”。
這句話怎么來理解呢？這意味著，一定要先分析消費者得到了什么，相關的合作者得到了什么，最后才是我們得到了什么。這才是真正的為耕者謀利。
同時還要想，是不是幫助員工成長，讓隊伍感覺到激情和美好。食品安全，在購買的支付能力上，在生活可靠性上，我們做了多少努力？我們經營計劃一定是要對這兩句話負責，要把所有的計劃行動與其掛鉤。
2. 目標（Goals）設立和展開的能力
我們的使命、愿景與理念，必須化解為目標，要保證目標是可以衡量的，可以被檢驗的，同時可以用信息和圖表去表達的，而且是一直被跟蹤的，這就是目標的部分。
3. 策略（Strategies）制定的能力
從目的變成目標之后，就要有策略，它是達成目標最重要的選擇。它基本落在兩個地方，一是業務策略，二是組織策略。
策略需要回答，業務如何去做、組織上如何安排資源。所以對策略要有非常明確的判斷，其中最重要的就是你的關鍵成功要素，把這個關鍵點找到，策略就會明確。我希望策略不要太多，然后把資源配置在策略上，資源不足就去尋找資源。
4. 衡量標準（Measures）的設立能力
有了策略就必須要有量化和檢驗的標準，就好比說我們是好人，這是策略，那么就要有檢驗標準，比如每天做一件好事就是標準。類似于所說的考核。企業關心什么，就衡量什么；只有衡量你想得到的，你才有可能得到；沒有衡量就沒有管理。
5. 行動方案（Tactics）的設計能力
接下來要有行動，如果沒有行動就沒有辦法真正實現目標。所以要有能力去設計行動，包括具體的活動，完成這個活動所具有的競爭優勢，負責人，用什么時間去完成，每個月安排檢查等。（本文完）
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