年底到了，各個公司的人力部門都開始著手年終績效考核的工作了！很多人力資源的新手都不知道如何做年底績效的考核工作，今天直線管理咨詢的營銷顧問來分享一下，年終績效考核工作應該怎么做？
首先，需要弄明白，什么是績效？
根據(jù)全面績效觀點，績效是由人的潛能（素質）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結果）共同作用的過程；優(yōu)秀績效是靠評測潛能（能做什么）、行為素質（如何做）、結果（做到什么）而得來的。
從企業(yè)的角度來說，績效不但追求利潤、規(guī)模，還要保證戰(zhàn)略可持續(xù)并有落地的工具；從員工的角度，績效是每年的工作成果、工作行為以及個人表現(xiàn)出來的潛在素質，包括個人價值觀、行為、社會認知的角色。
然后，我們需要清楚，企業(yè)為什么需要做年終績效考核？
企業(yè)中，是否出現(xiàn)這樣的情況：一年到頭，員工都很忙卻不知方向在哪。年終總結過后，還是“一人一把號，各吹各的調”？人啊人認為，這是因為員工目標和最高層目標不存在邏輯關系，若干高素質的員工組成了低績效的團隊。
年終績效考核不僅是對員工一年來工作的獎勵，最重要的是總結過去一年工作中哪些是需要繼續(xù)保留發(fā)揚的，哪些是需要改正和摒棄的。
接下來，我們說下，年終績效考核工作如何具體實施。
職業(yè)測評認為，有效的年度績效考核，首先要思考五個問題：考核什么？考核標準？如何設定？指標權重如何設定？誰來考核？
一、考核指標從哪里來？
考核指標是實施考核的前提，沒有指標就沒有方向。在考核指標來源上，一般有三類：一是考核做什么事情、完成這些事情需要具備哪些能力和態(tài)度；二是主管上級的要求和公司的戰(zhàn)略目標；三是短板問題和臨時任務。
對于不同類型的人員，考核指標的重點是不一樣的，也就是要設計分層分類的考核指標。
一般情況下，高層90%的工作應該是落實戰(zhàn)略；10%來自流程和問題解決，重點是制定和分解戰(zhàn)略，并匹配資源。中層工作1/3來自戰(zhàn)略執(zhí)行，1/3來自流程運轉，如部門運轉效率，1/3來自問題解決。也就是說，中層要將高層分解到本部門的戰(zhàn)略制定出有效的行動方案，并對部門的運行情況負責，包括本職工作的完成情況、有沒有實施有效的部門領導、是否為下屬提供績效支持等。而基層90%的工作來自流程運轉，即執(zhí)行任務，10%來自戰(zhàn)略任務的分解和問題解決。
人資工作者在提取考核指標時，最關鍵的是要回答清楚一個基本問題,那就是從根本上講一個企業(yè)的考核指標從哪里來?？冃Э己说母灸康氖峭ㄟ^績效考核過程使組織更加有效率。所以，考核指標來源無非是三個方面：如何測度一個企業(yè)在戰(zhàn)略落實方面的效果，如何測度一個組織在流程運轉方面的效率，如何測度一個解決問題過程中的效率。
實際上，三種來源的考核指標最終都可以從職位中提取，把每一個人的工作從三個方面進行歸納與表達，所以一個職位實際上提供了從三個方面提取考核指標的信息，因此，如果要提取考核指標，只需從一個人的職位中提取就可以了。
如何提取考核指標？
人才測評認為：所有職位的考核指標，原則上都可以分為三大類。第一類，與工作職責有關；第二類，與能力有關；第三大類，與行為有關。不同的職位種類，上述三種指標的權重應該不一樣（見下表）。每一個要素可以再細分，細分的要素來自對職位的分析和界定。
二、考核標準如何量化？
量化的考核標準是廣受推崇的模式，但企業(yè)很多指標是很難量化的，特別是對職能管理部門，更多是行為導向。樂載兵建議，應采取量化指標為主，非量化指標為輔的考核標準。
非量化標準可以模糊量化的考核方法，即設定工作的評價等級，選取等級后再根據(jù)等級所屬分值區(qū)間給予量化的分數(shù)。通過這樣的標準設定方法可以做到盡可能的量化，從而降低考核的操作難度。
考核標準量化有兩個基本原則：一是強調溝通，即標準不是一方單獨確立的，而是雙方經過一個“討價還價”的溝通過程達成共識，實行雙方承諾機制，這樣做既可以降低標準制定的隨意性，又可以提高被考核者實現(xiàn)指標的可能性和信心；二是強調開放性，即標準永遠不會完全準確，考核者應該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標準的有效性。
而定量指標則通過層層分解，即將遠景目標逐級落實?？偛?00%的目標，分給分公司A60%、分公司B40%，然后分公司再分給各部門40%或20%，以此類推。此外，還需進行縱向比較，即與歷史數(shù)據(jù)比較；橫向比較即與競爭對手和行業(yè)平均水平比較。
三、指標權重如何設定？
人才測評推薦兩種辦法。
首先是簡單排序編碼法。這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然后確定權重的，需要管理者以過去的歷史數(shù)據(jù)及個人經驗對各項考評項目作出正確的排序。
例如在績效考核過程中，某一職位有四個KPI的考評因素，分別為A，B，C，D，依企業(yè)的要求及目標設定者的經驗，各項考評因素的重要性排序為B，D，C，A；然后再按照自然數(shù)順序由大到小對其進行分配，分別為4，3，2，1。然后將權數(shù)歸一化，最后結果為A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。
第二是優(yōu)序對比法。倍數(shù)環(huán)比法雖然較為實用，但事實上，許多企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)常常不能反映因素之間的客觀關系，而且也有些因素不能用量化的形式進行計算。如何評定它們之間的重要程度呢？優(yōu)序對比法通過各項因素兩兩比較，充分考慮各項因素之間的互相聯(lián)系，從而確定其權重。
目標重要性判斷
首先需要構建判斷尺度，一般情況下，重要程度判斷尺度可用1,2,3,4,5五級來表示，數(shù)字越大，表明重要性越大。當兩個目標對比時，如果一個目標重要性為5，則另一目標重要性為0；如果一個目標為3，則另一個目標為2。
四、怎么選擇考核者？
傳統(tǒng)意義上，直接領導是最有效的考核者。除此之外，還有其他考核者嗎？實際上，考核者的選擇可以遵循4個維度：管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反饋。根據(jù)這4個方面，直接上級肯定是最有效的考核者，而周邊人員，特別是流程的上下客戶，也是績效的重要反饋者。
五、考核結果怎么用？
績效考核可用于調整薪酬、績效反饋與改進、培訓發(fā)展、晉升或降職或裁員。其中，使用最頻繁的領域當屬獎金發(fā)放，所以也很容易導致一個思想——考核就是瓜分獎金，實際上這是考核結果的片面應用所導致的。
考核不僅可以用在獎金發(fā)放上，還可以為基本工資調整、職位晉升、職業(yè)培訓、績效管理反饋等多個方面提供信息。比如績效表現(xiàn)佳的員工，基本工資應該增加得更快；績效考核中發(fā)現(xiàn)管理問題，提示公司應該把工作重點放在這些弱項的改進上等。
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