世界已經從大眾品牌時代，進入到了小眾品牌時代。
市場越來越細分、消費者的需求越來越個性化。巨頭的指縫之間難免會漏出金沙，可以喂飽一個個小眾品牌。例如，以前我們買家具只能去“宜家”、“居然之家”這些大賣場，而現在你可以在淘寶上選擇“吱音”、“利物因”一類的小眾家居品牌。
另一方面，巨頭們也開始擴充產品線，主動孵化小眾品牌、網紅品牌，以帶動業務增長。例如，寶潔旗下就有Metamucil，這個是減肥代餐產品。
打個比喻來說，品牌世界已經從“趙本山時代”，進入到了“TFboy時代”。
本山大叔代表了一種全民偶像，從3歲孩子到90歲老人無一不知，無一不曉；而TFboy則代表了新時代的偶像，一部分人愛他們愛的要死要活，另一部分人連他們的名字都沒聽過。
小品牌們崛起之后，馬上會面臨一個問題：為什么我一直就是做不大呢？
比如，同樣是開燒烤店，為什么“很久以前”可以開到全國五十幾家直營店？為什么你的燒烤店永遠開不出后街？
同樣是賣彩妝，為什么“完美日記”可以在成立2年后估值到10億美金？而你的貨還積壓在渠道商手里？
直線管理咨詢的營銷顧問認為做個小品牌也許只需要一個機會和一點點匠心，但如果想變成一個大品牌，你還需要的管理、營銷、技術、資本等各種知識，以及更多次的靈魂逼問。
那么，為什么你的品牌一直做不大？
在我看來，“品牌一直做不大”的核心原因是企業沒有用成本思維去經營品牌。什么是“成本思維”呢？就是不是只有錢才算成本，你的時間、精力、創新、管理等等方面都是成本。
我們具體看一下這個問題。“做不大”那就意味著有東西限制住了你的發展，能夠限制住品牌發展的原因至少有三個：
1. 市場形態
2. 競爭關系
3. 自身經營
而這三個因素都會產生相應的經營“成本”，每種成本都會制約公司的持續發展：
市場形態=機會成本
競爭關系=競爭成本
自身經營=復制成本
市場形態：檢查一下你的“機會成本”
很多人都聽過一個詞，叫“市場容量”，它是我們創業之初最先考慮的問題。市場容量的大小，將決定你的市場規模。
比如，如果你是一個國外的飲料品牌，你把核心市場定位在中國，那么你將擁有幾個億的市場，但如果你把市場定位在瑞典，你的市場的最大規模就是1018萬人。
但“市場容量”只是一個基礎因素，不能把它作為衡量的唯一標準。比如中國的飲用水市場非常大，2019年大約就有1500億的市場規模。這個市場容量足夠大，但你敢進入嗎？連含著金鑰匙出生的恒大冰泉都敗北了，小型創業者想都別想。
如果說市場是一個立體的形態，“市場容量”只是其中一個維度，我們再增加幾條維度去審視一下你的市場。
體積問題：市場規模
你所在的市場到底是一個千億級的市場，還是十億級別的市場？這里是否還有需求沒被充分滿足？
速度問題：市場增速
你現在所在的市場是已經接近飽和啦？還是仍然在穩定增長？增長率是3%還是30%？
例如，中國的一二線市場對于大部分品牌而言都是飽和的，而三四線是可以掘金的；再比如，中國的寵物經濟、銀發經濟未來的增長很強勁，但是廚電行業、手機行業這兩年已經飽和了。
時長問題：是否剛需
“剛需”是說某樣產品，我們是不是一直需要它，它不會輕易的過時。
例如，在消費品上，牛奶就是剛需的消費品，某種風味的飲料可能在幾年之后就會過氣；在互聯網應用上，微信這樣的即時通信軟件是剛需，但在行這樣的專家問答軟件就不是剛需。
頻次問題：是否高頻
“高頻”是說我們消費產品夠不夠頻繁。
例如，面巾紙是高頻消費產品，但是婚紗攝影產業就是典型的低頻消費產品，正常人一生也就結1-2次婚。
分布問題：市場集中度
“集中度”就是這個行業是把持在幾個巨頭手里，還是被一群“螞蟻”瓜分啦？
例如，中國奶業就是被伊利、蒙牛這樣的巨頭把持，行業集中度高。但是餐飲業受地理位置影響，就是典型的行業集中度低，不可能被幾家大品牌瓜分。
濕度問題：用戶的聚合效應
所謂的“市場濕度”只是一個比喻，就是你的市場最好是活躍的，用戶是抱團的，可以很容易把用戶聚合在一起。什么樣的市場是濕的呢？
比如，近幾年在綜藝圈，大家都在做圈層文化的生意。《中國新說唱》、《這就是街舞》、《樂隊的夏天》……這些爆款綜藝都是切入了一個粘性極高的小眾群體。
以小眾去帶動大眾，以圈層文化去引領潮流，這不是偶然的商業行為，這已經是一種創業思路。
如果你發現消費者很高冷，可能就是你的市場賽道太干了，請給它澆澆水。
俗話講“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，市場本身就是每個品牌的“行”和“郎”。創業品牌，想要殺入任何一個市場領域都要有“機會成本”。
“機會成本”就是我到底要花多大的代價，才能有資格坐到牌桌前玩一把？又要花多大的代價才能贏一把？還要花多大的代價才能一直贏下去？
當我們發現品牌一直做不大時，首先第一步是要做市場形狀的自檢，看看自己所在的市場目前到底在發生什么。比如，你發現產品所關聯的市場接近飽和了，你可能要做的是開創新的品類市場，以較低的機會成本，獲得更大的收益。
市場本身，僅僅是一種客觀的制約因素，如果品牌一直做不大，大部分原因還是來源于競爭關系和自身運營。
競爭關系：你的競爭成本有多高？
一個企業如果能夠做大，它一定在某種程度上消滅了競爭。
請記住這句話，這句話告訴我們如何正確地看待競爭，即競爭不是賽跑上的兩個人你追我趕，而是要盡力做到不和對手在一個賽道上PK。
近幾年能夠做大的品牌，無一不符合這個基本的競爭邏輯。
我們一提到競爭這個詞，一般人只會聯想到價格，其實真正的競爭是多元而復雜的，最簡單的劃分方式就是回歸到最經典的4P理論，也就是從產品、渠道、價格和推廣四個方面去看你的“競爭成本”。
產品：最好的競爭，就是從產品層去消滅競爭。
如果你開發了一個產品，需要的人非常多，而且其他對手都沒有，這就是最好的生意。可惜，這種產品非常少，一般只存在于一些高新技術企業。
而業內最常見的作為是做品牌定位，而品牌定位里最常見的定位方法就是“品類創新”，就是通過對原有產品進行微調整，添加或升級某些元素，讓這個產品成為一種大家沒見過的新型產品。
產品本身才是最大的護城河，就算我們和對手賣一樣的產品，也要盡量增加產品被模仿的成本。例如ofo和mobike之間的戰爭，雖然ofo倒下的原因是復雜的，但是對于用戶而言，ofo的致命軟肋就在產品上。
很多人應該和我的使用體驗一樣，街邊有mobike的時候，就幾乎不會選擇ofo，因為ofo的車十輛有七輛是壞的，剩下三輛好的還可能被人上了私鎖。
從產品上看，mobike比ofo強的地方也就是更結實而已，但就這一個強點，成了mobike除資本之外的致命武器，讓它在顏色大戰中“剩”到了最后。
渠道：你打江山的成本有多高？
所謂渠道，就是你的產品交給誰去售賣，擺在哪里去售賣。因為中國幅員遼闊，所以很多年以來，往往渠道鋪貨的范圍大小，就等同于產品的銷量大小。
如果產品是皇帝，那么渠道就是產品的“江山”。
飲料界的加多寶，食品界的達利，白酒界的牛欄山，乳業的伊利蒙牛……中國有很多企業，是以渠道力量生猛而著稱的，或者可以說，他們的壯大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。
當年的娃哈哈集團，可以這個月推出一個新品，第二個月這款產品就可以在全國的各大商超，夫妻老婆店，乃至報刊雜志亭都出現在貨架上。
所以，在營銷的四個因素里面，渠道的護城河是最高的。作為一個新品，你在這個領域，與巨頭PK的成本是最為昂貴的，你付出的可能不是代價，而是生死代價。
我們看，這些年很多新銳品牌在崛起，他們的成功很大程度都因為繞開了渠道戰爭，把打江山的成本降到了最低。
三只松鼠，渠道是電商，最開始并沒有和良品鋪子在線下競爭；
這幾年如果想做大做強，不論你在什么行業，都要爭取先成為電商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社區品牌。繞過渠道為王的巨頭，先占領某個山頭，再圖謀整個江山。
價格：定價，定的不是利潤，而是你的競爭成本
很多創業者以為定價就是找到一個消費者能接受，我還能賺得最多的數字。這種理解太過粗淺，其實定價是你企業營銷模式的終極體現。
定一個低價，只是因為要“薄利多銷”嗎？不止。當年寶潔和聯合利華進入中國，旗下的飄柔、潘婷等洗發水品牌就定了一個超低價格，中國消費者一看明星代言的國外大牌，居然比國產品牌還便宜，自然選了國外大牌。如今，國產洗護品牌的市場，已經被寶潔和聯合利華打壓不斷萎縮。
這種價格策略，是先以低價占領市場，形成壟斷效應，然后再想辦法漲價收割市場，或研發其他高利潤的品牌收割市場。這種價格策略帶來的“競爭成本”是高了還是低了？
那同樣是快消品，加多寶和紅牛為什么在飲料界定了高價？高價可以帶來更多利潤，高價也可以定位高消費人群，但高價的意義不止如此。
這種高價帶來的高利潤可以支撐他們每年巨額的廣告投入，他們可以憑借鋪天蓋地的廣告壓制其他對手，對手即便在市場上有價格優勢，也在品牌力上永遠弱于自己。所以，這種高價也一樣拉低了“競爭成本”。
推廣：流量成本并不是越低越好
當我們研發了好產品，有了銷售渠道，定了一個不錯的價格，馬上就會遭遇流量戰爭。無論你是哪一種類型的創業品牌，你都必須通過流量去獲客，通過流量去侵占消費者心智，夯實你的品牌定位。
麻煩的是好的流量都很貴。哪個品牌不想冠名CCTV的春節聯歡晚會？但你有幾億的廣告費嗎？
前幾年，為什么很多APP品牌開始做線下推廣？因為發現線下人頭拉客，也比采購線上流量更便宜；
現在的火熱的私域流量，就是在利用微信社群這些互聯網基礎設施，盡量多地觸達用戶、留存用戶，以便生意能夠細水長流。
這個時代去創業，品牌早期要做的不是采買流量，而是要想辦法生發流量。
怎么才能“生發流量”呢？就是把你的用戶、你的員工、你的產品、你的渠道商，把你所能利用的一切都作為媒體來看待，把采購流量的成本補貼到他們身上，想辦法讓他們幫品牌分享、轉發。
我想重復一下這個觀點：一個企業如果能夠做大，它一定在某種程度上消滅了競爭。什么是競爭？競爭就是打仗，而打仗的話不僅要看能不能打得贏，還要看能不能打得起。
自身運營：你考慮過公司的“復制成本”嗎？
僅從企業經營視角來看，如果你的發展遭遇了瓶頸，很可能是你過往的經營模式不靈了。也就是說，你的過去的成功沒法“復制”了。
我說的“復制成本”就是經營方式的“標品化”和“規模化”，不能“標品”的生意就沒有“規模”，而沒有“規模”的生意就永遠是小生意。
如果一家企業每次獲得一個新的客戶、新的消費者，方法都是可以復制的，那么它的“邊際成本”就會降低。
“邊際成本”是西方來的一個概念，直白點說就是每獲得一個新客所要付出的成本。企業經營的核心目標之一，就是不斷降低它的邊際成本。
當然，有的行業“邊際成本”高，有的行業“邊際成本”低。比如，咨詢行業，就是一個“邊際成本”極高的行業。
一來，它的每一個客戶都是不同的，也就是意味著它每次服務的差異化極大，即便同一個客戶的二次復購，也要給出不同的服務。
二來，品牌咨詢賣的不是一個實體產品，而是人的智力成果，雖然沒有工廠、設備、技術之類的投入， 但過分依賴人的公司，品控是無法嚴格保證的。
可以說，企業營銷咨詢不是一門可以做大的生意，咨詢類公司幾乎就沒有能上市的。但即便在咨詢行業，那些能做到頂尖的公司，也是將邊際成本降到最低的公司，例如麥肯錫在公司內部發明并推廣一系列的知識型的工具，例如大家都熟悉的近金字塔原理。
這些原理讓員工在面對新客戶時，能更快地上手，從而降低了公司培育新員工的成本，也降低了服務新客戶的智力成本。
從小企業快速成長為一家大企業，很多時候就是一個Ctrl C+Ctrl V的過程，如果每次都要重新錄入，那么你的發展必然是緩慢而低效的。
總結一下：
為什么你的品牌一直做不大？你可能有很多種答案，但不管的你的答案是什么，你都可以用“成本思維”再次思考一下你的答案。
你的市場機會成本是不是太大啦？
你的競爭成本是不是太高啦？
你企業的可復制成本夠低嗎？
影視作品里，常把商業英雄塑造成一個敢下重注的冒險家。但在現實世界里，商業英雄一直是那個常把“成本”掛在心里的保守派。
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