01
企業增長的底層邏輯
1.持續增長是“王道”
我們研究宏觀經濟趨勢的發展，主要目的是回到企業自身的增長。如果經濟周期處于長期衰退中，企業要依靠什么來獲得增長？
被稱為“世界第一CEO”的GE（General Electric Company，美國通用電氣公司，世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司）前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch，通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO），在八十多歲的時候曾經寫過一本書，影響深遠，書名叫《商業的本質》（《The Real-Life MBA》）。
在這本書中，韋爾奇提出“增長是王道”的觀點，他認為經濟增長是一種心態。商業最重要的目標就是增長。增長是各種類型、各種規模企業的靈丹妙藥。
在韋爾奇看來，經濟增長是企業的首要使命，只要能夠實現增長，企業的壽命就會一直延續，并且可以解決所有的困境。
然而問題恰恰出在這里，很多企業的業績提升來自整個宏觀經濟增長的浪潮所帶來的紅利。如果這種經濟大周期轉向衰退，我們還能依然是把經濟增長視為發展中唯一的萬全之策嗎？
面對長期的衰退，企業如何實現增長？這對于很多的企業家來說，是一個較大的挑戰。面對巨大的周期變化，許多公司都要面臨前所未有的考驗。在這種新情況下，我們能夠找到可靠的答案嗎？
2.企業增長的“四大法門”
探索經濟增長，最重要的是研究歷史上的企業實踐過的增長方式。所以，在一番深入分析后我發現，企業的增長方式大致上可以分為四種類型。
①第一種，惡性增長
惡性增長最重要的標志是以規模作為追求目標。這種模式很大程度上是通過單一指標來反映。比如，追求流量、追求市場占有率、追求銷售收入等。
這種指標也許在短時間內可以大顯身手，但長時間卻面臨巨大的風險。
現實中我們會碰到很多這樣的例子，比如，互聯網公司往往是野蠻增長的典型，它們通過免費、低價等營銷手段，在很短的時間內獲取豐厚的流量經濟。
惡性增長在某種程度上是“為了增長而增長”。但它所帶來的高風險、高威脅，也讓很多企業望而生畏。
②第二種，良性增長
如何讓企業不僅做大，還能做強？
被稱為“執行之父”的拉姆·查蘭（Ram Charan，當代最具影響力的管理咨詢大師）曾寫過《良性增長：盈利性增長的底層邏輯》（《Every Business Is a Growth Business》）一書。
書中闡述了良性增長的一個非常重要的指標ROE（Return on Equity），凈資產收益率。
ROE=利潤率*周轉率，它不是單一的收入或單一的市場占有率指標，而是需要綜合考慮成本利潤收益，考慮整個資產的利用率。只有在這些綜合指標共同作用的情況下，增長才會表現出一種均衡的態勢。
比如，一些公司上市之前都是盈利狀態，一旦上市，就會由于快速擴張，導致企業出現了很多致命的問題。
③第三種，系統增長
其實，不論是惡性增長，還是良性增長，在持續成長方面依然不是最有效的手段，所以有人提出新的增長方式，系統增長。
系統增長主要與組織系統，或者說組織結構有關。它通過發展獨特的組織能力來支撐企業的增長。最為突出的代表就是海爾公司，海爾在過去的30年里，通過顛覆性的組織變革，展現出強勁的增長動力，效果有目共睹。
④第四種，創新增長
系統增長出現后，又發展出一種新的增長方式，創新增長。和系統增長相比，創新增長更偏向于人的激勵與賦能，通過人與人之間的群策群力，推動整個企業的發展。
比如，紐柯鋼鐵公司（NUCOR，一家美國的世界500強公司），這家公司在過去的六十多年中，一直都保持著利潤和周轉率的雙效益增長。尤其處于鋼鐵行業，這個夕陽產業中，這種增長簡直是不可思議的奇跡。
紐柯鋼鐵就是通過創新的文化，讓每位員工、每次變革都產生出巨大的收益，這種賡續前行的成長著實令人贊嘆。
3.破解企業增長的密碼
在四種增長方式間，存在的一種進化關系，主要表現為兩條主線。
第一條主線，增長目標。
從惡性增長到良性增長，追求的還是績效規模。區別只在于一個是單一指標，另一個是多維指標。
第二條主線，增長動力。
系統增長和創新增長后，這個目標轉化為持續增長的目標。這是一條更深層次的主線，一條暗線，關于增長動力。
我們探討增長方式時，最終都要回到第一驅動力，那么，惡性增長和良性增長在很大的程度上依然是資本驅動。
系統增長和創新增長出現后，人的力量逐漸從邊緣位置轉移到核心，增長的動力也從資本驅動轉向人本驅動。
所以，企業增長到底依靠什么？通過前面的探討，可以得到最終的結論。
韋爾奇講過一句話，總結得非常到位。商業歸根到底是一項“團隊運動”，必須依靠團隊的力量。
紐柯鋼鐵公司創造了六十年的長青奇跡，公司內部也有一句深入人心的格言，“我們打造的不是鋼鐵，而是人。”
所以，企業增長最終依靠的是人的成長。
02
組織的自我修煉
我們了解了宏觀經濟發展，以及企業增長的第一驅動力后，該何去何從呢？接下來我們重點探討到底從哪里開始修煉？該從何著手？
1.增長+持續=基業長青
在企業發展的歷史長河中，那些成功穿越經濟周期的企業擁有怎樣的特質？三個國家的三類企業為我們做出了標桿。
①德國“隱形冠軍”
所謂隱形冠軍就是那些不為大眾所知，低調卻又能創造業績神話的企業，主要是行業市場的一些To B企業。
這些企業在全球擁有很高的市場份額，并且擁有經久不衰的能力,如何做到的？
它們有一個共同的特點：在業務上始終保持聚焦，不會隨意擴張，非常專注。而在細分的領域中，又會始終保持高度的創新能力。在一招鮮吃遍天的同時，又擁有無限的活力。
據說全球有3000家隱形冠軍企業，德國幾乎占了半壁江山。
②日本“長壽企業”
日本盛產長壽企業，全球大概有5000家長壽企業，日本企業的占比接近半數。
在這些企業中，最長壽的公司當數金剛組（日語：株式會社金剛組，創辦于公元578年，現存世上最古老的家族企業），它已有一千四百多年的歷史。
為什么這些企業如此長壽？秘訣有三點。
第一，主人翁精神。這些企業都有一個共同的文化，使每位員工都把企業當成自己的公司，產生一種主人翁的感覺。
第二，低調務實。
第三，秉持長期主義的價值觀。
③美國“三化公司”
當下，那些耳熟能詳的跨國巨頭企業，幾乎都來自美國。尤其在互聯網領域中，更是遙遙領先。
這些公司最大的特點就是“三化”。
第一，規模化，體量龐大。
第二，資本化，能夠充分利用資本。
第三，全球化，在全球進行大量的投資并購。
所以，不論“隱形冠軍”、“長壽企業”，還是“三化公司”，既有自己獨特的生存秘訣，也存在兩大共性：一是增長，二是持續。
2.從優秀到卓越
那么，在當下這種處于衰退的經濟周期過程中，持續和增長哪個更加重要？哪個應該優先考慮？
著名的管理專家吉姆·柯林斯（Jim Collins，著名的管理專家及暢銷書作家，影響中國管理十五人之一）出版過兩本書，《從優秀到卓越》（《Good To Great》）和《基業長青》（《Built to Last》）。
他看到世界上有這樣一類公司，它們歷史悠久，將近百年，平均的創立日期在1897年左右。在漫長的生命周期中，它們經歷了兩次世界大戰，經歷了大蕭條，經歷了革命性的科技變化和文化動蕩，為什么可以依然長盛不衰？
柯林斯給出了答案，就是從優秀到卓越。這個理念解決了持續增長的問題，這種增長是卓越的增長，而非普通增長。
如果卓越的業績，加上基業長青的經營理念，就會造就一個歷久不衰、永續發展的企業。
這些運籌帷幄的公司，無論是做績效，還是做卓越的公司，柯林斯都給出了相同的答案。包括三個部分。
①領導者畫像：“第五級經理人”
根據《從優秀到卓越》的理念，需要領導者具備“第五級經理人”的素養。在經理人能力的五層體系中，他是位于最高能力等級的經理人，并可以將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合。
基業長青公司中，領導者應該定位為一位“造鐘師”，而非“報時鳥”。
“造鐘師”可以打造一套卓越的系統，像瑞士鐘表一樣，會不斷精密、有序地運行。而“報時鳥”是間隔一段時間做出一個卓越的業績，但是很難持續。
②領導者理念：刺猬理念
刺猬理念可以“簡化”世界，聚焦本質。
企業只要找到一個簡單有效的基本理念或成長模式，發揮統帥的指導作用，無論市場和對手發生任何變化，面對挑戰和進退維谷的局面，都能輕松應對，獲得快速增長。
千招會不如一招絕，與其貪多務得，不如獨一無二。
要有高瞻遠矚、超越利潤之上的追求，這樣的信念會發展成一種教派般的文化。
③領導者行動：技術創新
通過技術創新，逐步發展成文化，來驅動整個企業組織的發展。
通過信念和文化，產生行動，這種行動是圍繞核心價值觀展開的，并且在日常的實踐中不斷激發進步，不斷地追求卓越。
這就是柯林斯的答案，公司才是終極的創造，而不是產品。
這些公司之所以能夠成為偉大的企業，是因為它們有杰出的組織，而非持續不斷地提供優秀的產品和服務。
柯林斯的結論非常明確，一個企業想要持續發展，最重要的是打造出卓越的組織。
3.重新定義“組織”
對于組織有很多種定義，我個人特別贊同切斯特·巴納德（Chester I.Barnard，系統組織理論創始人，現代管理理論之父）的觀點。
他認為組織是有意識地協調兩個人以上的活動和匯聚力量的系統。所以在這里要強調兩點。
第一，組織一定是以人為本的系統。
第二，組織是一個動態的系統。它是一個動詞，而不是名詞。
綜上所述，我們結合兩位專家的觀點，找到了讓企業穿越經濟周期的方式，就是打造卓越的組織系統，目的是凝聚和發展人才的力量。
如果我們相信這種理論的話，就需要重新定義企業，重新理解企業。
4.打造三位一體的組織系統
①經濟系統
目的重在實現財務績效。
②商業系統
為了實現財務績效，需要采取多種價值活動，這種價值活動被稱為商業系統。
③群體系統
通過組織分工協作，獲取運營的效率，人是企業的第一生產力，群體系統顯得更加重要，所以群體系統的主要目的是協同和共創。
組織內部首先要分工，然后再協作。協作的過程中，把財務的績效、運營的效率和人員合作整合起來稱為管理職能。承擔管理職能的人就是管理者。通過管理者的活動，這三個系統才被整合為統一的系統，我們把它叫做組織。
前面提到了四種增長方式中，我們可以看到這三個系統的不同組合。在惡性增長和良性增長中，是經濟系統和商業系統起作用。在系統增長和創新增長中，更強調群體系統和商業系統的作用。
5.管理者才是自驅的原動力
你的企業如何打造組織系統？到底以什么作為企業的核心？每個公司的管理者都應該考慮這樣的問題。
任何企業的組織都是始于分工，而成于合作。企業需要具有三種不同的維度、不同的系統，分別是經濟效益、商業效率、群體協同。
那么，這個系統怎樣才能夠真正整合起來，變成一個卓越的組織。它的重點還是要回到三大系統。
核心環節和中心樞紐是管理者。如果管理者不能成長，組織系統依然會碰到巨大的瓶頸。
對于管理者來講，人的管理是核心。最重要的任務是處理和建立管理者和員工之間的關系。這種關系以管理者的領導力為中心，不斷激發員工的創造力和驅動力。除此之外，作為管理者還需要考慮兩件事：做正確的事，以及正確地做事，前者需要決策力，后者需要執行力。
總體來說，管理者有三大責任：以員工關系為中心，做正確的事和正確地做事。正是管理者的這種責任，驅動著組織系統的成長。這需要一個大前提：組織的系統就要以群體系統為中心，不能以商業系統或經濟系統為中心。所以，只有當群體系統作為組織的核心時，管理者的成長才有可能發生。
還有一個大問題：管理者在企業當中，如何才能成為協調者，而不會成為組織的障礙？
最重要的原則就是，管理者必須要遵循利他而非利己的價值觀。
管理者如果只考慮自己的利益和權利，不愿意承擔責任，他只會制造沖突、麻煩和爭端，也會導致組織的群體系統由分工變為分離，最后走向分裂。我們已經看到太多的企業因為這樣的原因而分崩離析。
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