對銷售組織來說，變化是他們要面對的新理想。止步不前，你就會看到大把銷售機遇與你擦肩而過。新的技術、不時演化的客戶需求、不時變化的全球競爭局面以及數之不盡的其他變數，這些意味著銷售團隊必需準備好面對變化，順應新的局面，要不然就會慘遭淘汰。
互動話題：給銷售人員撎雇霐，能否可行？
但對銷售管理層來說，需求在其中有所平衡。改造幅渡過大可能會使銷售代表感到受挫，給他們的績效帶來不利影響。改造幅渡過小或遲遲才發力就會讓競爭對手蠶食掉你的銷售份額。對任何銷售團隊的指導者來說，這都是個艱難的決議：何時應當發揮指導作用，改動團隊的方向？最好的方式是什么？
我們向五位銷售指導專家提出了這些問題，每位專家都針對指導層介入并改動銷售團隊行進方向的最佳機遇和方法給出了不同的見解。假定你正思索改動團隊方向，應優先思索以下建議，從而讓自己能夠有效指導改造，取得所希冀的成果。你需求找到合適自己的方式并且開端行動。
找到正確的機遇
談到改造，機遇是至關重要的。“改造幅度越大，就越應該對改造的機遇謹慎揣摩，”Korn/Ferry Institute的訪問學者兼《權益的要素：指導力和影響力閱歷》(The Elements of Power:Lessons on Leadership and Influence)的作者培根（Terry Bacon）提示說，“不要搞什么突然攻擊，那樣會招致紊亂。”
培根說，有一些機遇可以讓你很“自然”地發揮指導力以推進團隊向新的方向行進。比如發作了某個外部事情，使得大家都能接受致使預期某種改動的時分，就是一個最佳機遇。舉例來說，不管是在公司高層還是銷售組織的高層發作人事故動，人們都會等候下面也隨之發作一些變動。另一個例子是嚴重戰略規劃調整招致公司中止轉型。“必需有某種事情招致了中止改造的必要，這樣人們才不會覺得非常突然，”培根說。
“不以外部變化為契機的突然轉變會引發問題，”培根正告說，“當有指導層變動之類的事情發作時，就是絕佳機遇，此時你可以說‘來看看需求做些什么吧’。這時人們就會覺得不可避免地需求中止方向或政策上的改動了。”
向前看，別回頭
“假定你不知道自己將去向何方，任何道路都會異曲同工。”最早嘟囔出這樣一句話的是1865年卡羅爾(Lewis Carroll)筆下的柴郡貓(《愛麗絲漫游仙境》書中的角色-編者注)。但這句話依然適用于往常的銷售組織：假定你不知道自己希望銷售團隊在未來三到五年間抵達什么目的，你就不可能知道你的銷售團隊需求朝什么方向行進。
總部位于芝加哥的KeyRoad Enterprises的總裁拉維(Philippe Lavie)表示，希望推行改造的銷售團隊指導者首先必需明白公司的整體戰略方向，其次需求確立可對組織目的構成助力的銷售團隊的長期戰略方針。拉維說，只需這樣，銷售團隊的指導者才干評價完成戰略目的所必需的、戰術層面的改動。
曾經有一家會計事務所找到拉維，請他來做銷售培訓。但當拉維訊問該事務所未來三年的展開目的時，卻沒有人知道答案。被問及的人都不知道事務所的優勢以及事務所該在市場中樹立什么樣的形象。他們不知道公司能與其競爭對手構成差異化的根源在哪里。
“那家事務所希望我們培訓其銷售人員，但在缺乏戰略規劃的情況下，我們能教銷售團隊做什么呢？”他回想說。比如，缺乏長期戰略規劃，就無法知道你的銷售架構能否正確，銷售薪酬能否設置合理，或市場掩蓋方式能否最佳。
許多銷售組織，例如那家會計事務所中的銷售組織，其管理方式似乎從后視鏡中向后看而非向前看。他們通常只是對過去中止回想：我們出賣的產品組合能否正確？我們能否及時送貨？我們的質量能否比競爭者更好？但這只是亡羊補牢的做法。
“假定你只是回想過去，你的企業獨一能表現差異的中央就只剩下價錢，”拉維正告說，“這缺乏以構成企業未來三到五年的戰略。”
消弭自我維護的本能
GiANT Impact公司的CEO庫比塞克(Jeremie Kubicek)說，假定想對你的銷售團隊真正施加影響，你應當關注如何輔佐銷售代表抑止自我防護的本能。庫比塞克是《指導力已死：如何經過影響力復生指導力》(Leadership Is Dead:How Influence Is Reviving It)一書的作者。“自我維護的本能就似乎癌癥，對銷售團隊來說特別如此，”他說，“假定我作為指導者，想要改動團隊行進的方向并創造一種新的文化時，我會把大部分時間用來抑止這個問題。”
自我維護的本能指的是一個人過度維護自己懼怕失去的東西。這會促成短視或自戀的想法，從而招致自私、令人不快樂的行為。假定不中止處置，他們擔憂的事情常常就會真的變成理想。比如，極度懼怕完不成銷售任務的銷售代表會變得非常急功近利和在意自我得失，這會讓人們感到反感-這反過來會招致他們最懼怕的事情：完不成銷售任務。
庫比塞克記得在他的銷售團隊中有這樣一個銷售領隊，在經濟蕭條時過于擔憂失去工作，致使于他言必談及這個話題。“在經濟蕭條以前，他曾經是個很好的銷售領隊，但他被自身的恐懼拖累而變成了一個令人生厭的人，自己砸掉了自己的飯碗，”他回想說，“我們最終不得不讓他分開。”
另一個銷售代表在公司里的職位更高，但她過于注重維護自己作為重要人物的形象，結果變成了一個令人難以忍受的自以為是的人。她的銷售業績幾乎是團隊里最差的，為了改動這一現象，并且為了改動自己的行為，她的態度發作了極大的轉變，往常曾經成了公司里的銷售亞軍。
“自我維護的本能是大多數銷售人員的主要約束，”庫比塞克總結說，“假定我想將我的團隊的水平提升一個層次，我會輔佐確保他們的位置不受要挾。當他們的位置不受要挾后，他們開端變得讓人信任，開端不求報答地付出?？蛻粼敢飧@樣的人打交道，這使得這些團隊成員的初始目的得以完成。”
像共同基金管理人那樣思索
要指導銷售團隊改動行進的方向，需求改動你的團隊成員對自身工作的見地。“我經常發現固然銷售人員了解他們在銷售過程中的作用，關于增加收入的作用，但他們不了解自己在整個業務模型中的作用。”智睿咨詢有限公司(DDI)的全球銷售執行副總裁達萊西奧(Ron Dalesio)說。他還指出，假定銷售人員能夠更好天文解創造價值的過程以及他們在其中的作用，就會帶來真正的改動。
這么做是為了長期意義上的平衡與可持續性。“銷售人員經過成為資產的管理者而為企業創造可持續的價值，”達萊西奧說，“他們需求將自己當成資產組合的共同基金管理人，其職責是在較長的時間范圍內令這些資產的價值及現金收益率完成最大化。”
銷售組織常常注重短期的季度收益，從而招致他們喜歡大額買賣。單筆買賣（比如兩百萬美圓）常常可以提供即時報答（無長期報答），但卻需求抽調大量你投入到其他客戶處的資源才干完成。“作為共同基金管理人，銷售代標明白，開發四個各五十萬美圓的客戶要比開發一個兩百萬美圓的客戶效果好得多，”達萊西奧說。
除了輔佐銷售人員更好地找出能持續提供價值的客戶外，管理者還必需重新評價薪酬方案以鼓舞長期的客戶增長。例如，達萊西奧最近與一家高科技硬件制造商協作，該公司經過鼓舞培育藍籌客戶（即范圍和歷史均抵達一定標準的客戶），將總的浮動薪酬浮動了二分之一到三分之一。往常，公司的銷售代表保管和培育藍籌客戶的時間越長，他們獲得的績效獎金就越多。結果是，“他們發現，自己最重要的客戶的保管比例和增長率都有了很大的進步，”達萊西奧說，“他們還發現，來自每位客戶的平均收益也大幅上漲。”
了解愿景
為了讓一切人向著共同的目的努力，你需求明晰地描畫愿景。往常在大多數組織內，愿景只是一個傳播了很久的傳說。愿景印在海報上，作為抬頭印在公司的信箋上，但卻很少印在銷售團隊的心里。對指導者來說，這可是個大問題。
“為銷售團隊制定愿景并堅持它是指導者最重要的工作之一，”經理人培訓師兼《內在優勢：個人指導力的十大理論》(The Inner Edge:The 10 Practices of Personal Leadership)一書的作者杰伊(Joelle Jay)說，“假定你對一個組織的成員中止民意調查，會發現僅有約30%的人了解愿景的內容。大多數人都不在意它，也沒想要堅持它，因此當你希望銷售團隊的一切成員都朝著同一個方向、同一個目的努力時，這就會成為一個非常大的問題。”
杰伊說，假定你還沒有一個內容明晰并且有號召力的愿景，那么把它制定出來就是你的十萬火急。先問問自己，你對你的團隊有何希冀？你的團隊該如何對整個公司的總體愿景有所貢獻？
然后，杰伊還建議就愿景召開分別會議。“公開討論當前的愿景能否合適你的團隊，”她說，“你可以借此制定出愈加理想的愿景，打造愈加投入的團隊。”最后，正式肯定愿景，讓其成為團隊的一部分。
杰伊最近與一家銷售業績急劇下滑的電信公司協作。該公司引入了一位新的銷售總監，這位總監疾速為整個銷售團隊制定了一個簡單、令人鼓舞的愿景。她逐一訪問了一切呼叫中心，向每個人講解這個愿景；她堅持讓人們運用恰當的言語將這個愿景表達出來。長話短說：銷售業績很快上升。“這歸功于大家收到了一個明晰、統一的信息，”杰伊回想說。
能夠鼓舞人們的不是只需數字。假定銷售人員的工作僅僅只是為采購產品而掃除一個又一個障礙，他們的工作熱情很快就會耗盡。不過，假定他們明白其產品或處置方案能給客戶公司帶來的變化，就會愈加積極地投入到工作中去。這就是愿景的作用。
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