在非洲大草原上，有一天早晨，當太陽剛剛升起的時分，一只獅子呈往常兩個探險者的面前。兩個探險者從睡夢中驚醒，第一想到的是趕快跑，由于跑慢了，獅子一來就把他們吃掉。在奔跑中，其中一個人邊跑邊掏出鞋子來穿，另一個人對他說：“你還不快跑，穿鞋干什么？這樣你就能跑過獅子了嗎？”。這個人說：“我不用跑過獅子，能跑過你就行了。”
這個故事我們都很熟習，但在這里卻能影射出一個重要的理論：關于營銷者來說，分析競爭形勢非常重要，營銷做得好與不好不是一個獨立的概念，而是與競爭者相比較的結果。
究竟誰是真正的競爭對手呢？西南航空公司的一句名言對這個問題做了巧妙的回答。他們以為：我們的競爭對手不是航空公司，而是鐵路上的火車和公路上的汽車。由此可見，競爭對手不只是與你消費同一種產品、提供同類技術方案的企業，還包括那些能夠提供產品，滿足與你相同的客戶需求的企業。有人據此提出“顧客需求才是真正的競爭對手”的觀念，事實上，針對需求類別的競爭比同類產品的競爭更為猛烈。以汽車銷售為例，作為樸素品的豪華汽車，其競爭對手并不是普通的汽車，而是游艇、別墅、珠寶等其它樸素品或收藏品。因此，從需求的視角區分競爭對手更為科學。
競爭優勢就是工業品營銷4要素的關鍵是指客戶有需求，同時競爭對手做不到或者競爭對手做得不如我好的范疇。競爭優勢也是企業經過終年積聚而具備的短時間內不容易被其它企業復制的“專長”和“特征”。這里有管理方面的，也有技術方面的，還有市場方面的優勢，那么，競爭優勢從何而來呢？概括地說，競爭優勢取決于企業所具備的才干，只需苦練內功，在管理上，技術上，市場上不時積聚閱歷，不時擴展資源的具有量，才干逐步樹立起企業的競爭優勢。在動態競爭的環境下，企業應該及時調整競爭戰略，使自己的競爭優勢動態化，避免被模仿和趕超。
簡單地來說，我們通常運用SWOT分析法來中止競爭力的分析。SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫。SWOT分析理論上是對企業內部和外部條件各方面內容中止綜合和概括，進而分析企業的優勢、優勢，面臨的機遇和要挾的一種方法。企業在中止一項營銷決策時，運用SWOT矩陣可以分析此項業務能否會充分發揮自己和優點而避免自己的短處，以趨利避害，化優勢為優勢，化應戰為機遇。同時，也使自己的公司知道該從學習什么來面對市場商機。即所謂的知己知彼、百戰不殆，從而降低公司的營銷和投資風險。
凡是有市場存在的范疇，就會有競爭，就會有競爭對手。目前，競爭對手分析已成為營銷中最搶手的范疇，由于它有助于企業管理者更好地認清形勢，從而減少不測情況的發作，進步每一步決策成功的把握。
分析競爭對手分析主要是明白以下幾個問題：
1、主要競爭者是誰？
2、他們的公司范圍如何？
3、他們的產品目的是什么？
4、他們未來有何行動打算？
5、為抵達目的，他們都運用了哪些戰略？
6、理想市場中的力氣對比如何？
7、在顧客心目中，彼此的差異性如何？
8、自己的優勢定位在哪里？
經過這些問題的解答，我們可以大致找到分析競爭對手的思緒。普通而言，競爭對手可以分為三類：
直接競爭對手。這些和本公司營銷同樣的產品，滿足同一目的市場的需求。如關于福特公司來說，其直接競爭對手就是美國通用汽車、德國寶馬汽車、日本本田汽車等等。平行競爭對手。這些公司的業務和本公司的業務基本相同，但他們并不構成和本公司的直接競爭。比如說，關于北京的效勞公司來說，位于上海的效勞公司就是其平行競爭對手。這類公司不直接構成競爭，但可以成為學習改進的模范。潛在競爭對手。指可能與本企業爭奪同一目的顧客的競爭對手，如對西南航空而言，溫馨的快速列車也屬于其競爭對手。
關于全球市場不同的競爭對手，企業的大客戶營銷戰略也應有所變化。就如GE：
GE，將綠色視為義務會約束企業的眼界，將綠色視為商業機遇能夠帶來更寬廣的想象空間和創造性是他們新的大客戶營銷戰略。將夢想變成市場，是GE創始者托馬斯·愛迪生的拿手好戲，經過不時“把美好的東西帶給人類”，他成為了所在時期最成功的商人。伊梅爾特壓服了GE公司上下，“綠色創想”計劃講述了一個如此熟習的故事：GE的命運將取決于它能否有才干創造新的技術，從而改動人們的工作和生活方式，創造一個更美好的未來--例如，經濟增長完好可以脫離溫室氣體排放的增長。
伊梅爾特或許是個理想主義者，但絕對是個很務實的理想主義者。這從他親身宣讀的“綠色創想”的四項目的中就能看出：用于研討清潔技術的經費從2005年的7億美圓增加到2010年的15億美圓，到2010年至少收入綠金200億美圓，減少公司運營中的溫室氣體排放，增加企業公民行為的透明度。
投入幾，報答幾，何時完成--“綠色創想”確實是個毫不含糊的商業計劃。正如伊梅爾特在很多場所不時重復的“greenisgreen”(綠色就是美鈔)，綠色技術必需展現自己的商業魅力。要想讓綠色創想成為成功的產品戰略，第一步便要將模糊籠統的“綠色”，轉變為可量化、易理解，便于中止管理和銷售的“產品價值”。
俗話說，企業從不管理沒辦法丈量的東西。由于假定不能量化成數字和指標，就沒辦法制定目的，中止監測，統計結果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時分顧客也有同樣的需求，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”？或是兩款產品誰更“綠”？不是技術專家的人常常很難理解其中的巧妙。要想把綠色產品銷售進來，GE必需把產品具有的環境效益，變得像“發電幾千瓦”或是“發起機每分鐘幾轉”一樣了如指掌。孰是孰非，GE的大客戶營銷戰略讓我們看到了新的一面。
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