公司在制定戰略的時分，其中一個選項是：激進的維持方式。這個選項，在行情好的時分，只是眾多選擇之一，是陪襯。而此刻，卻成了很多公司據守的底線。
維持方式的實質，不過是縮短投入報答的期限而已。
或許，投入范圍一定縮減，但是報答期必需縮短；假定報答不能提速，投入就要減少。
戰略決策，可攻，也可守。但是，銷售管理，卻只需進攻，沒有防衛。從未見過一支銷售團隊的存在，只是為了維持現狀。哪怕是防衛，也必然是以攻為守。
銷售團隊如不進則退，中止進攻的霎時，就必定要被裁撤。否則，減員如何增效？
可是，假定資源缺乏，假定人員缺乏，如何組織有效進攻呢？假定公司開端考核利潤，考核人均產出，該如何進攻？
銷售團隊有三個進攻方向：一，深挖客戶習氣；二，呵護客戶行為；三，植入客戶決策。會有用嗎？
第一、深挖客戶習氣
假定有一局部客戶，曾經習氣了我們的產品或者效勞，這就是值得深化挖掘的范疇。
平常，客戶是怎樣運用我們產品的？
不要以為客戶一定是依照宣傳的那樣運用我們的產品。他們為什么運用？如何運用？答案多種多樣，致使出乎我們的預料。
這局部客戶，曾經構成了本人特有的認知和習氣，很難聽進不同的倡議。正由于如此，才值得深挖。
關于這些老客戶，與其恭維，不如推進關系；與其說教，不如深化洞察。認真洞察這些老客戶的運用習氣，對他們的習氣感興味，一定會有很多發現，其中不乏提升業績的機遇。
這些產品運用習氣，是客戶的個人行為，還是集體行為？客戶運用習氣的構成，是相關利益之所致，還是相關學術之所致，還是管理制度之所致？
把客戶的習氣，從個人推進到組織，從利益推進到學術，從習氣推進到制度，到流程，致使到考核，那就是運用習氣的迭代。
客戶的習氣再鞏固，也是會改動的。與其被對手改動，不如讓我們本人來改動。
運用習氣的迭代，是以攻為守。
第二、呵護客戶行為
假定客戶剛開端運用我們的產品或者效勞，可能會產生各種奇特的，致使匪夷所思的體驗，從而產生疑慮，影響進一步運用。
這就央求團隊，盡可能及時跟進，耐煩處置一切相關問題，絕不推諉，不嫌省事。這個時分的每一份努力，都是值得的，決議一長串的生意。
反過來，這個階段留下的任何一個疑慮，都可能意味著一大筆的損失，致使產生連鎖效應。
呵護客戶的行為，有很多方式，效率各有不同。
最低效的，是人盯人，及時響應；
最高效的，是提早預警，運用個性化傳播手段。
一切的行為，都是沖著誘惑去的，不是利益上的，就是專業上的。一切的誘惑，都需求花本錢。投入產出，不會太高，在1:1到1:10之間。換句話說，是不劃算的買賣。
不劃算的買賣，為什么還要做？目的，是養成客戶的運用習氣，但不是買賣習氣。這怎樣能分開呢？分得開的緣由，就是一開端就不要養成構造性投入的習氣，即資源投入不能與業績相關。
買賣從不是目的，而是手段。真正目的，是構成客戶的習氣。
從行為到習氣的迭代，是以攻為守。
第三、植入客戶決策
繼續中止之前，清點一下：
構成運用習氣的客戶有幾？占客戶總量的百分比？
開端運用的客戶有幾？占總體客戶的百分比？
以上這兩類客戶，對業績的奉獻是百分百，對嗎？在這兩類客戶上的資源投入，占總體資源的百分比又是幾？
在以上兩類客戶上的資源投入，占比越小，進攻性越強。
假定資源全部用在前兩類客戶上，那么再也沒有額外的資源，投入到其他的客戶上。生意的邊境根本肯定，到此為止。
假定還有余力，那就要在其他客戶當中，精心選擇更多的客戶，做點準入工作，即客戶準入。客戶準入當然不容易，能夠不難，為什么？
這是由于，這些需求準入的客戶，與前兩類客戶并非毫無關聯，致使其中一些人還非常熟習。
所以，前兩類客戶管理，做得越好，挖掘越深，對其他客戶的準入，就越容易。
關于客戶準入，最重要的資源是什么？理論資源所剩無幾，特別是在戰略收縮的大環境下。就算是戰略進攻時期，真正分到這一類客戶那里的資源占比也不會太高。
所以，關于這第三類客戶，最重要的預算是虛擬預算。
何謂虛擬預算？就是說，這些預算的存在與否，取決于準入客戶的意愿度。假定意愿上沒有停頓，多半也沒有投入，預算就是空的；假定客戶的意愿有了停頓，投入就變成能夠權衡的，而且報答也是有期限的。
虛擬預算也有限制嗎？但凡需求將來兌現的，當然也要設限，否則誰信呢？
虛擬預算的目的，是客戶植入的決策，即在什么狀況下，能夠運用我們的產品？為此，要明白運用帶來的益處，同時，也要明白：不運用帶來的害處。利害相隨，不要模糊。
植入的決策越多，產生相應的行為概率就越大。
在特定場景中，產生運用決策，也是以攻為守。
總結一下：
戰略決策可選防御，銷售管理唯有進攻；
老客戶的進攻方式，是迭代運用的習氣；
新客戶的進攻方式，是及時響應和提早預警；
客戶的進攻方式，是在特定的場景，植入運用決策；
資源在哪一層客戶傾斜，需求做個真實的清點。
永遠堅持進攻，是銷售管理的宿命。
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