要說當下最難做的生意，開線下實體書店算是其一。
隨著電商和電子書的發展，越來越多的人想看書時會選擇網購、或是下載電子書。面臨著人們閱讀習慣的改變所帶來的巨大沖擊，實體書店都陷入了“生存困局”。就有不少書店都沒挺過2021年，紛紛停業。
然而就在這不容樂觀的環境下，有一家實體書店還能做到“逆勢增長”——它就是西西弗書店。
光明網等多家媒體報道過一組數據：2018年西西弗書店的營收達9億元，為國內民營書店中最高，2019年前10個月營收就達到了12億元。
不僅如此，西西弗書店的運營方式也是別具一格，頗具“互聯網思維”......今天筆者就來聊聊這家“神奇”的書店。
01
瘋狂擴張還能大賺，
西西弗有多“神奇”？
普世、格調好、用戶體驗佳......這是西西弗書店的幾大關鍵詞。
在過去幾年里，西西弗書店從未停下過擴張的“步伐”。2018年西西弗書店新開了83家門店；2020年新開34家門店，為品牌連鎖書店中最多；直至目前，已經遍布了全國80多座城市，開設了300+家門店。
并且，西西弗書店的選址都是在客流量較大的大型商場。以上海門店地址為例，靜安大悅城、萬象城、龍之夢購物中心、華潤時代廣場等多地都是位于上海繁榮地段的中高檔商場。
西西弗書店的內部環境和結構也是相當有特色。其裝修風格主打“復古英倫風”，書店里不僅提供供人看書的桌椅，還開有一家咖啡館（旗下品牌「矢量咖啡」），以及兒童閱讀體驗館......和圖書放在一起售賣的，還有各種各樣的文創、玩具，比如盲盒、積木、音樂盒等等。
左為咖啡館，右為文創區
在大眾點評上，有不少用戶都對西西弗書店打出了好評，認為“環境安靜”“適合獨立思考”“感覺悠哉”。
更有意思的是，西西弗的會員增長也可以說是“與眾不同”。據官網介紹，目前西西弗共有500w+活躍會員，但筆者發現西西弗除了會在周三給會員打88折外，圖書基本都是按照原價出售，會員卡的充值門檻也較高，300元起充。
就是這樣一家保持“瘋狂”擴張、定位偏高端的書店，在不依賴打折讓利的情況下，還能擁有如此多的活躍會員（是不是有點星巴克那味兒了），并且全年營收超過12億元。
02
用互聯網思維，做“賣書”這門生意
從選址在大型中高端商場，售賣圖書、咖啡、文創等多種產品中不難看出，西西弗書店的目標用戶其實不是讀書人，而是平時有錢有閑、喜歡逛商場的中產小資群體。
或許大家會認為，西西弗書店的營收應該大部分來自于咖啡或者文創，但事實卻并非如此。《2019-2020實體書店產業報告》數據顯示，西西弗書店2019年前10個月的營收中，圖書銷售占比79.2%，咖啡和其他收入僅分別占15%和5%。
明明書店的目標是中產小資群體，但最后還是會讓大部分人選擇買書。西西弗是怎么做到的？
西西弗的書店運營方法極具“互聯網思維”。書店相當于是一個“產品”，西西弗通過給用戶提供服務和內容、做用戶分層，讓用戶在“產品”中下單，完成變現。
1.書店的“服務”：吸引、留住用戶
將商場里來來往往的人群當作是“流量”，西西弗書店為了吸引并留住用戶，提供了“多層次服務”。
首先，用戶來到書店，最常做的一件事就是“翻開感興趣的書看看”。然而很多傳統書店里，并沒有專門可以看書的區域，大家如果想要看書，只能選擇坐在地板上或是臺階上。西西弗書店的“基礎服務”，就是提供了可以讓人好好坐下來看書的“閱讀區”。
一家書店里的“閱讀區”
這也意味著，書店并不排斥用戶“白嫖看書”的行為，店員也不會對“只看不買”的行為加以冷眼，反而歡迎用戶來店里坐坐。
小紅書用戶的評價
其次，西西弗書店的咖啡、文創、兒童體驗館就相當于是“增值服務”，豐富了用戶在書店的閱讀體驗。想象幾個場景：
一個人在商場逛街后，來到書店歇歇腳，點杯咖啡，拿一本感興趣的小說，靜靜地看一下午；
一家三口來到商場過周末，吃完飯后走進書店，妻子丈夫在咖啡館品品咖啡和蛋糕，看看書聊聊天，孩子則在兒童體驗館看畫本......臨走前看到一個可愛的玩具，順手給孩子買一個。
在這樣愜意的環境下，用戶感受到了書店的價值——這是一個能安靜休息放松的地方，那么我也愿意經常來，買點咖啡、文創為環境“買單”。
筆者猜測，西西弗能有500w+的活躍會員，其中有不少都是沖著“服務”來的（會員卡能買書，也能買咖啡、文創）。
2.書店的“內容”：進一步促使用戶下單
前文中提到，西西弗書店的“老本行”還是“賣書”。有了“多層次服務”留住用戶之后，“內容”（也就是書籍）是促使用戶下單的關鍵因素。
（1）公眾號預熱，鎖定潛在用戶
一位愛看紙質書的用戶告訴筆者，現在不少人買紙質書的消費習慣是：先看看書的簡介，再稍微看下書的開頭，如果覺得不錯才會買。
「西西弗書店」公眾號的內容則很好地把握住了這一群體的消費心理。筆者注意到，公眾號的每篇文章基本都是推薦圖書，但并不是直截了當的帶貨文案，而是圍繞圖書展開一個話題。
比如在推薦《可口可樂傳》和《我們為什么愛飲料》這兩本圖書時，就以“人們為什么那么愛奶茶和可樂”為切入點，介紹可樂和奶茶的“起家歷史”，再由此引出圖書介紹。
西西弗讓用戶先大致了解書本的背景信息，如果有感興趣的潛在用戶就會選擇去線下書店“一探究竟”，成交的概率就大大提升了。
（2）設計產品陳列線，選品“緊追熱點”
筆者在實地考察了一家線下書店后發現，西西弗的書籍陳列位置和選品也有一番講究。用一句話概括就是“著重突出暢銷書，越熱門就越靠前放”。
踏入書店，映入眼簾的是最近較火作家的作品（如余華的小說集、羅翔的隨筆），以及一直以來知名度都極高的作品（如《哈利波特》）。
前段時間，余華因為在采訪中的搞笑語錄在抖音上小火了一把，被網友稱之為“被文學耽誤的喜劇人”；
羅翔靠“說刑法”爆火，在B站有 2300w+ 粉絲。
書店門口擺放的書籍
靠近門口收銀臺的位置，則是西西弗專門開設的一大板塊“暢銷排行”。在“暢銷排行”區擺放的，要么是經典著作，要么是近幾年來的爆款書。
接著往里走能看到，該書店將書籍共分成了 5 個主題板塊，從外（門口）到里（最里側）擺放的依次是「生活」主題、「心理」主題、「文學」主題、「藝術」主題、「傳統文化」主題。
而西西弗2018年的銷售數據顯示，正是「少兒」「文學&語言」「生活&勵志」等產品線的圖書銷售占比最高、賣得最好。
圖源 虎嗅
@虎嗅在對話過西西弗董事長后分析道：這幾個類別的書籍在內容上沒有明確指向，也不能解決實際問題，但往往是“市場寵兒”，最能刺激消費者的購買欲望。
因此，這一類書籍擺放的位置越靠前，被購買的幾率就越大；「藝術」主題、「傳統文化」主題類的書籍往往不帶有強娛樂性，不能抓人眼球，被擺放的位置自然也就靠后。
由此可見，西西弗書店在產品陳列上所體現出來的“商業導向性”極強——什么受歡迎、什么有趣、什么好賣就著重突出什么。
正如@虎嗅所言，“西西弗做的其實是隨機購買者的生意。”來到書店閑逛的人并沒有特意想買的書，所以給他們推薦適合普羅大眾的“爆款書”，更容易達成交易。
3.不同產品線，做用戶分層運營
更有意思的是，據官方介紹，西西弗旗下有不同的產品線：標準線（其中包括黑標店、紅標店、綠標店）、大眾主題定制線。
西西弗書店相關負責人曾跟@中國出版傳媒商報介紹過「標準線」的不同：
黑標店里的商業化配套會更高端、逼格更高；
紅標店是圍繞親子閱讀、家庭閱讀展開，會有更多兒童類書籍；
綠標店是“基礎款”門店。
大眾主題定制線則是根據選址的特色，來為門店“量身定做”一個主題。
譬如，西西弗就曾在上海南京路上開設了“旅行主題店”，書店的裝潢中加入了“地鐵標識”“候車站”等跟旅游相關的元素，書籍選品上也多偏向旅游主題。而之所以選擇開在上海南京路上，就是由于這里是旅游勝地，聚集了來自五湖四海的旅客。
旅游主題店 圖源 滬臺通
西西弗還針對上海華潤時代廣場的特點開設了一家定制店。由于商場的外型酷似一所劇院，書店也以“劇院”為主題，在設計中加入眾多“劇院”元素。并且，由于華潤時代廣場的客群多為女性，書店在圖書選品上也著重篩選了適合女性的讀物。
不同產品線的書店，起到了將用戶分層運營的效果——喜歡“高大上”的用戶去黑標店，帶娃的用戶去紅標店，游客可以逛“旅游主題店”......并且，在不同的主題店里，還會根據所面向用戶群體的喜好偏向去設置書籍。
03
成功的關鍵：
明確自己要賣什么、該賣給誰
在西西弗書店發展的29年里，其實也曾遭遇過傳統書店常面臨的“窘境”。
1993年，第一代西西弗書店于貴州遵義成立，當時只是一家“傳統書店”，只以售賣圖書為生。由于趕上了國民經濟快速發展，吃到了不少“時代紅利”，西西弗在貴州省內順利擴張。
但在2005年情況急轉直下。互聯網的爆發式增長給書店帶來了巨大的沖擊，西西弗書店一度瀕臨倒閉。
背后的原因想來也很簡單：書店的經營成本與日俱增，圖書的價格也隨之上漲。越來越多的人為了節省開銷，都會選擇去網上購買價格更便宜的書。會去線下書店選購的，多為有一定財富積累的小資，而在貴州的許多三四線城市里，這樣的用戶并不多。
于是在2008年，西西弗書店來到重慶，并且嘗試了“轉型”——開始復合經營模式，不僅賣書也賣創意產品。
在此之后，西西弗并沒有選擇打“下沉市場”，而是“進攻”一二線城市。極海品牌監測統計數據顯示，西西弗書店門店分布最多的城市依次是重慶、深圳、北京、上海、成都、杭州等，均為一線城市，并且后續的選址也都是在大型中高端商場。
據悉，由于書店能起到吸引人流的作用，商場也愿意收取更低的租金，書店的租金成本能控制在總成本的10%以內。
圖源 極海品牌監測
從擴張路徑和選址來看，西西弗非常清楚自己想要什么用戶——中產小資群體。不僅如此，西西弗也明確自己的核心優勢和產品是什么。
紙質書和電子書帶來的閱讀體驗大不相同，前者能給人以“書墨飄香，盡染芬芳”的滿足感，這是后者無法做到的。西西弗將這一優勢進一步擴大——提供桌椅、咖啡、文創，優化閱讀體驗，補上了傳統書店的一塊“空白”，做到了讓人們能“在書店里舒舒服服地看書”。
并且，咖啡和文創也能給書店帶來不菲的利潤。頭豹研究院出品的《2019-2020年中國連鎖實體書店行業分析報告》中指出，文創產品的利潤率為50%，餐飲的利潤率則高達70%。
但與此同時，西西弗的商業模式和其他“網紅書店”也有本質區別。
比如蔦屋書店的商業模式就是，賣書是“引流手段”，圖書只是業務中的一小部分，真正的銷售“大頭”是藝術品、啤酒、音箱等其他產品。
蔦屋書店 圖源知乎用戶@宋冰
但西西弗的主營業務依舊是“賣書”，咖啡、文創只是衍生業務。因此，為了迎合中產小資群體的喜好，西西弗的選品就側重于大眾化的暢銷書。
一位西西弗上海區域總經理告訴@看看新聞Knews ，為了挑出最暢銷的品，西西弗有自己的一套商品管理數控系統，被稱之為「采控、流控、調控」模型：
第一步，采購。西西弗會根據每家店消費者的畫像來選擇每個月的重點新書（比如一家店里愛看流行文學的消費者居多，本月的重點新書就會多進流行文學），將它們放到位置顯眼的新書展臺上，優先陳列；
第二步，流控。經過1個月時間后，基于圖書的銷售數據，將擺放位置進行調整。銷售額較高的新品被調整到展臺靠前的位置，銷售額一般的則靠后，采用“末位淘汰”制度。最火的新品最后會成為重點暢銷單品。
調控是指各個門店之間會內部調劑圖書庫存。假設門店A的用戶對某本圖書不感冒，但門店B的用戶卻感興趣，就會將書從A調B，從而解決庫存積壓的問題。
筆者認為，西西弗書店能成功的關鍵就在于：知道自己的用戶是誰，知道他們喜歡什么，自己該賣什么。
04
結 語
有不少文化人對西西弗書店的經營方式嗤之以鼻，批評它明明是家書店，卻不去做正經讀書人的生意，一昧迎合大眾喜好去賣暢銷書。
西西弗書店確實是以“強商業化”為導向，但也不得不承認，西西弗所具備的“互聯網思維”讓它在殘酷的環境中存活了下來。
不過，筆者注意到，西西弗目前還沒有在私域里著重打造自己的社群。如果能針對書友搭建起社群，或許西西弗還能再迎來一條增長曲線。
