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經營對標與管理對標脫鉤
業界認為，任何企業活動都不應脫離企業經營的本質，“對標世界一流管理提升行動”的終極目標應是增強企業核心競爭力。
但是，目前國有企業在方案和清單制定過程中，普遍存在“管理提升與經營提升嚴重脫鉤”的現象。大部分企業在確定標桿之后，并未以問題為導向對八大管理能力[1]展開深入分解，導致最終方案只能看到管理能力提升的相關舉措，但不能清晰的展現管理能力提升的最終意圖。
當前國有企業管理對標的基本邏輯是先明確標桿，進而剖析標桿在八大管理維度的做法與管理表現，最后進行管理對標。
上述模式卻存在2個突出問題：
缺乏參照物與評價標準往往易導致管理對標工作過于盲目、浮于表面，無法穿透理解管理行為背后所指向的經營績效目標。
管理對標的出發點是經營績效提升，核心應該是找到衡量標桿管理水平的關鍵指標，進而聚焦優秀管理經驗進行對標學習。因此，正確的流程應當是選擇標桿并明確標桿所在行業衡量經營成效的關鍵指標，如規模、盈利性、成長性、流動性等，在此基礎上，尋找支撐標桿取得經營成效的管理能力，進行差距梳理與管理對標。
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缺乏對標桿的充分理解
部分企業習慣性從國資委一流評價體系、《財富》全球500強、行業權威榜單等篩選對標對象，只盯著全球知名或行業里耳熟能詳的龍頭企業，選擇標桿后，標桿即被放在一邊，并沒有真正分析標桿管理體系和管理能力的可借鑒之處，企業繼續圍繞相關管理能力提出提升的方案，無所謂“對標世界一流”。
比如，有的制造企業拿華為對標，卻未提及華為干部管理體系、戰略規劃和領導力模型（BLM）等極具代表性的管理體系和管理工具；
有的產業地產企業對標張江高科，卻忽視張江高科優秀的投資管理體系，單純按照產業地產“拿地—開發—招商—運營”這一套傳統的業務運作流程，對張江高科進行分析；
有的大型投資控股集團熱衷對標淡馬錫，卻并不理解淡馬錫的投資邏輯，也不關注淡馬錫的治理體系建設。
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缺乏對薄弱環節的深刻認知
找準差距是企業科學制定舉措的重要前提，唯有深刻洞察企業管理存在的薄弱環節，才能有的放矢地學習借鑒一流企業的優秀實踐，有針對性地采取務實管用的工作措施。
但是，當前大部分國企對自身問題的梳理呈現以偏概全、千篇一律的現象，問題放之四海而皆準，差距分析只停留在經營層面，管理薄弱環節查找更多基于企業內部分析，未能真正挖掘出企業與優秀實踐之間的管理差距。
大部分企業缺乏對企業自身問題的把脈與精準診斷，問題的提出無法對企業尋找差距、提出解決方案產生實質性幫助。
比如，在風險管理方面，企業大量的提出“合規管理不到位”，但這一問題放在其他公司似乎也適用，究竟合規管理不到位是由于合規管理制度不健全？還是合規管理的組織保障尚未建立？抑或是合規管理工作流程運行不順暢？
在科技管理方面，企業大量提出“技術創新和商業模式創新能力薄弱”，但創新能力薄弱究竟是由于缺乏科技投入持續增長長效機制？還是企業科技考核指標體系不完善？抑或是產學研合作不足，協同創新薄弱？
在人力資源管理方面，企業大量的提出“人力資源與業務發展契合度不足，專業人才儲備有欠缺”，究竟契合度不足是規模契合度不足還是結構契合度不足？結構契合度不足是經驗結構、專業結構、年齡結構還是性別結構？
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主要措施的指導性不強
“行動”是對標管理工作的出發點和落腳點，制定有針對性、有重點、有計劃的實施舉措，是確保管理提升行動落地實施與提升實施效果的關鍵一環。
而當前大部分國有企業在制定實施方案時，主要措施面面俱到但重點不突出，落地指導性難以保障。多數企業更關注措施的完整性，直接套用八大管理能力提出眾多管理提升舉措，且舉措間多為平行展開，優先次序不明顯，難以實現對資源配置的有效引導。
多數國有企業在措施制定過程中并未結合企業發展實際，提升舉措大而全，忽略了落地實施的難度與落地效果。
比如，有些金控集團在主業管理舉措中，明確提出全牌照布局，但并未明確資源配置的優先次序與布局節奏，在落地實施過程中易導致資源過度分散、主業布局計劃性不強等問題。相比之下，有的金控集團考慮到自身資源約束，明晰主業布局重點，提出傾斜資源，“優先獲取壽險牌照，其次積極發展證券業務，最后做大做強其他金融業態”，實現有重點、有步驟的主業管理。
再如，多數企業均提出加強信息化建設，在措施中強調推進OA、PRM、CRM等一系列信息系統建設，但并沒有基于協同的視角，明確各系統之間的關系，在落地實施中極有可能導致煙囪式的信息化布局。而科學的信息化管理思路需從頂層規劃視角出發，把握企業數字化轉型的深度和可持續性，進而從業務運作的視角實現數字化發展的精度和可操作性。
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成果形式相對務虛
企業成果形式多表現為規劃、意見、調研報告等文本資料，與企業實際管理能力提升的關聯性不強，導致考核乃至管理提升行動的有效性被大大削弱。
比如，在主責主業管理方面，大量企業的成果形式體現為出臺《**板塊子規劃》，但是這些文本的出臺并不能代表管理能力的提升。相比之下，以“形成**企業年度非主業投資規模和占全年投資規模比例建議方案”作為成果形式，或者明確提出“處置完畢存量僵尸企業”，更有利于準確考核管理提升效果。
在科技創新方面，大量企業的成果形式體現為加大研發投入、積極推進創新載體建設、集聚創新人才等，但這些定性表述中間存在大量的模糊地帶，并不利于最后的結果考核。正確的做法是，結合企業實際情況、標桿經驗，提出具體可量化的指標，例如，“境外專利申請量有所提升，定期處置低價值專利（較2019年，2020—2022年通過PCT途徑提交的境外專利申請量分別提高**%、**%、**%，2020—2022年，每年處置低價值專利不低于**件）”。
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效果評估難落地
效果評估是打造管理提升閉環的重要內容，通過深入總結對標提升行動的成果和經驗，全面評估提升效果，有利于企業及時調整與持續優化對標舉措。
但目前多數國企在對標提升行動實施方案中并未提及評估方法、評估主體、評估指標等涉及操作層面的關鍵內容。
比如，當前大量企業提到“對提升效果進行全面評估總結，持續優化改進對標舉措，建立管理提升的長效機制”，但通過什么方法、以什么機構為主體開展管理提升評估，并通過哪些經營管理指標反映管理能力提升的程度等具體內容卻并未提及。
結語
目前國有企業在推動的工作過程中，普遍存在“為了管理而管理”的誤區，導致對標研究不深入、差距分析不準確、管理提升路徑設計不合理、實施計劃安排不落地等一系列問題，管理提升效果不及預期。未來，國有企業“對標世界一流管理提升行動”應當回歸本源，踐行“為了經營而管理”的工作主線，以全球視野深入、系統對標行業先進，以戰略為牽引做到統籌謀劃與系統推進，既要做好研究部署、頂層設計，同時要關注指導行動、考核評估。
