近段時間我跟企業的老板、管理者在探討績效考核這個話題的時候，經常會有人問我一個問題，他們說：“到底績效考核指標設計多少個最好？少了，好像不夠全面，害怕單一的績效考核指標會影響大家的工作指向；多了，好像又不能夠很好的落地”。
個人績效考核指標多少個最合適？在回答這個問題之前，你需要知道推行績效考核時容易產生的3個習慣性的誤區思維，這3個誤區思維一定程度上決定了你推行績效考核的成敗。
1、考核萬能思維
很多管理者認為績效考核是萬能的，認為只要把績效考核做了，將員工的收益和他的行為掛鉤，很多問題就迎刃而解。但事實上，雖然很多企業做了績效考核，但大多“無疾而終”，一考就出問題，不考也是問題層出不窮，這就是很多企業推行績效考核的現狀，其實這是“考核萬能思維”在作怪。
考核不是萬能的，它只是整個績效管理體系當中的重要一環而已。
2、考核貪大求全思維
很多企業一談到績效考核，就試圖將所有與管理者相關的指標都掛在他的頭上，錯誤地認為只要指標掛在了他的頭上，管理者就會去關心每一個指標，他的工作就會360度無死角地全部做好。
但事實上，我發現當你在一個管理者頭上掛了非常多指標進行考核時，到最后，幾乎處于形式主義的狀態，要么導致被考核者“一考就跑”；要么導致被考核者“怨聲載道”，因為指標太多，他不可能完全按照公司的要求去做。
3、考核終點思維
很多管理者把績效考核當成了一個終點，認為只要把考核方案推行下去就“一馬平川”，錯誤地認為員工會自動自發地圍繞著既設定的考核指標完成相對應的工作，從而忽略了很多其他的管理動作。朗歐老師在一百多家企業推行績效考核的經驗證明，考核不是終點，考核只是“中點”。
為什么說是“中點”？因為在推行績效考核之前，從整個績效管理的角度來講，前期需要做大量的工作，如，需要做流程的規范，數據來源的規范以及數據考核指標的演算，確定權重的平衡等等。
績效考核，它只是處在中間的這個點上，前期需要管理者把大量的基礎工作做好，然后推行考核，考核完成以后，還需要做績效的評估，考核結果的運用以及針對于考核結果的改善，績效考核制度的維護等等。
很多人認為考核是終點，這是個誤區，就像很多企業拼了命地想上市一樣，認為上市就是終點，上市以后就萬事大吉了。真的是這樣嗎？上市并不是終點，只是一個新的起點或者講上市敲鐘的那一刻只是一個“中點”而已。
考核萬能思維、貪大求全思維、考核終點思維是管理者在推行績效考核當中習慣性的、對績效考核不利的思維，這三個思維是我要跟你分享和探討的重點。推行績效考核，一定要防止這三種思維的存在，否則就一定會誤導你，從而做不好績效考核。
那么究竟管理者個人的績效考核指標設計多少個最合適？根據朗歐老師這么多年在企業里面進行管理變革的經驗，我給你分享建議是：績效考核指標設計3±1個（2-4個指標）。
也就是說每個管理者頭上的KPI設計3±1個指標最好。為什么這么說？
第一，考核指標多了不行，少了也不行。多了，不可能每一個管理者都有那么多的精力去照顧所有的管理指標都能夠達成。
第二，當這么多指標呈現出來以后，意味著前期的統計工作，數據的收集工作以及最后的指標考核量化、跟蹤、改善工作都會大大的增加。而很多中小企業的人力資源部門根本就沒有足夠的能力去支撐這么大的工作量，最后就會導致很多企業的考核指標流于形式，可能每個指標都是90多分，但對公司及個人的業績提升卻沒有多大的幫助。
所以，考核指標不能多，換句話來講，從實際情況來講，每一個部門的管理者用3±1個的指標，基本上就可以將他的核心工作內容進行量化考核了。比如，生產部的考核切入點無非就是產量、質量，產量可以從人均效率、總產量等各個方面去衡量，生產部的考核指標也就是就是效率、質量。
但很多企業在做考核的時候，會把人員的流失率、設備稼動率、安全等各方面都放在這個管理者頭上。我是不建議這么做的，不過假如你的企業里面配備的人力資源足夠強大，人力資源管理也很優秀，你可以選擇再多一兩個指標，但也不能太多。
另外考核指標也不能少，為什么？太少了，你僅僅靠一個指標的話也會出現問題，比如，生產部只做產量指標，他可能就只顧產量而不顧質量了，這個對企業是不利的，從管理上來講也是不合理的；再如，PMC部一般的考核指標是訂單準交率，如果僅僅考核這一個指標，被考核者只要把訂單評審的周期拉長，把跟客戶的交貨周期拉長，也可以提高他的的訂單準交率。
所以，管理者在設計考核指標的時候，訂單準交率會配合著生產周期，這個考核就會顯得合理一些，規范一些，就更能夠體現出對整個管理的作用。
綜上所述，我認為管理者個人考核指標設計為3±1個。
