但我今天無意增加焦慮，而是想分享一下站在一個客觀理性但有同理心的角度，企業應該如何做好重建、提高自身抗風險能力，以及在這個形勢之后哪些行業能夠實現增長。
從長遠的角度來看，我們面臨的問題并不僅僅是活下去，而是如何把這次“危機”視為企業以后必須考慮的一個背景因素，從而讓企業活得更長，走得更遠。
舉個例子，這次疫情就像一個人被暴打一頓，有的體質差直接就掛了（和模式，和自身都有關系），有的小伙子身體好，打完還能康復。
一、對中小企業的觀察及兩點建議
損失最直觀的便是餐飲、旅游、電影、交通運輸、酒店、零售等行業。
酒店業，據一個連鎖酒店老板的透露，最近兩周關店率達到70%。包括政府要求必須關掉的和因為沒有生意自己關掉的。還在經營的酒店，客房的出租率不超過10%，約等于沒有。
電影行業，春節檔的時候所有的院線都被要求停業，經營狀況可想而知。而去年同期的電影行業營收是140億元。
交通運輸、旅游業更不必多說。餐飲和零售行業緊隨其后。
1.重新審視業務
我們首先要做的就是重新審視自己的業務。
當低人力成本、高GDP增長的時代過去之后，我們要何去何從？一個最簡單的問題，公司的財務規劃和財務模型還能否支撐？
此時應采取的措施是開源節流。
①開源
開源即開啟線上銷售模式。
這個時候建議企業暫停或停止非直接用于公司營運的項目費用支出，包括新店的營建等等。不管過去倚重線上還是線下，在這個階段，一定要開啟線上銷售模式。（雖然短期里并不能解決啥本質問題）
此次疫情下，名創優品反應就很快，立即上線了“無接觸配送”，滿足大家日常所需的同時也確保接觸安全。
消費者下單后，無需與配送員直接接觸，雙方協商將貨品放在指定地方，如公司前臺、家門口等。
所謂的無接觸配送以及線上銷售，它只是在一個外力作用下增長得非常快，但這并不能像網上很多人說的那樣，在這一次之后線上會迎來更高速的增長。
我個人認為在整個疫情結束之后，線上還是會回歸到線下，因為大家還是會覺得場景化的消費體驗感更好。
同時目前的形勢和整體的經濟布局跟2003年的時候是完全不一樣的，所以我們不能簡單的根據2003年的時候來推斷今天。
也就是說，在2003年的時候沒有非典，也會出現阿里巴巴和京東，但是今天這個疫情并不能證明我們今天到底有哪些變化。
②節流
節流即降低損失。
本質上，門店減租是杯水車薪。
只有擁有很多商鋪的商業地產才可能會減租，是因為那些老板考慮得更多。但是如果你租的是小型個體的門店和單體寫字樓，這些老板是沒有動力去給你減租的。
唇亡齒寒這樣的事情對于他們來說并不是很重要，因為你這家企業倒了，過一些日子，還會有別人進來繼續開店，所以不能寄希望于別人，我們要展開充分的自救。
另外，對于大多數類型的實體店來說，去掉100%租金依然虧損。因為別的成本還占據很多。
困境下，將損失降到最小，將每日開支降到最低，同時開拓線上渠道做營收。
2.保證現金流
現在很多人都在呼吁通過政府來解決問題，但是我認為企業首先還是得保證好自己的現金流。
自己的現金流沒問題，才能去等待一些政策，而不是完全自己躺著不動，就去等待國家的政策。
二、線下商業的應對之策
有人問，這次疫情期間，遠程辦公會不會崛起？
我個人認為遠程辦公能不能有效，與所使用的技術平臺沒有任何關系，只跟團隊凝聚力、團隊組織的業務規劃和任務分配機制，以及員工的成熟性有關系。
雖然我們可以看到此次疫情會帶動很多遠程辦公軟件的使用率，但是我認為在疫情結束之后，大家還是會回歸傳統辦公方式。
雖然很多極客認為這是大勢所趨。但是我認為人跟人的交流不能夠通過遠程去徹底解決掉。
例如直播授課，其實本質上我們還是一對多甚至一對幾萬人的溝通，它并不能解決我們的信任問題，并不能解決我們內心的隔閡。
1.打造一支核心團隊
我們一定要具有抗風險能力，以及穩定且信任你的團隊。需要從長遠去思考這個問題，團隊的建設最終還是回歸到人心和凝聚力的建設。
如果老板向員工表達極度的焦慮，公司快要倒閉了，讓員工不能在家浪費時間，一定要好好工作，傳遞負能量。這相當于不相信員工，默認員工是不能夠好好工作的。對此，員工可能會在與老板溝通時有對抗情緒。
更好的方式是先要穩定大家的心情，要告訴大家我們此刻遇到了什么情況，但是公司會通過哪一些方法來保證大家的安全線，然后再告訴大家，我們現在遠程辦公能夠做什么。
我們每個人需要在哪個節點完成哪些事情，以及一個全新的基于線上會議和匯報的組織模型。
只有這樣，才能夠使你的團隊重新組合起來。
另外需要忌諱的一點就是：將你的焦慮傳導到你的團隊上面去，這樣你的團隊一定會比你更早的去思考一些更焦慮的問題。
應該做的是，對于那一些能夠跟你一起共患難的人，一定要在這件事情結束之后給予獎勵，一定要樹立典范，才能夠在下一次出現問題的時候，形成一個非常強大的組織。
此刻是凝聚團隊向心力最好的機會，能共患難的人才能一起分享未來。
2.線下生意線上化
這次疫情導致整個線下出現了休克式的癱瘓，過去門店基于地理位置的因素聚集流量、銷售服務與產品的模式，在現在消費者不出門的情況下是失效的。
但是有一些店，因為大量的業務是基于線上、基于社群、基于有規劃的拼團和團購，所以疫情對它們的沖擊并不大。
這里我就要跟大家分享一個實操性的案例，這個生鮮品牌叫做“錢大媽”。
兩個月前，“錢大媽”宣布完成10億元的D輪投資，計劃在2020年新增1000家店。
每天晚上7、8點鐘，在“錢大媽”門店門口都會發生排隊搶購的情況。之所以它們每一家社區生鮮門店都這么火爆，除了它們門店商品零庫存、供應鏈做得好之外，還離不開它們的精細化社群營銷。
前期，它們通過把線下的流量導到線上，通過運營持續盤活流量，再反哺到線下，形成了一套生態體系。下面我重點拆解下錢大媽這套社群運營體系。
第一，將潛在用戶下留存到線上。
不同于很多門店在正式營業后開啟這一步動作，錢大媽從開業前就開始預熱，做倒流這個動作。
①開業前預熱：店門口用橫幅和易拉寶廣告免費領取活動獎品，領取方式為掃描宣傳物料中的門店店員個人微信號并拉入群，即送一袋面條或其他生活必需品。
注意了，福利必須到線下門店領取，因為只有門店附近的人群才是有效人群。同時，群里一定要有5-10個水軍烘托氣氛。且這樣的活動持續到開業前一天。
②開業當天：門店店員將領取福利禮品現場火爆小視頻發到朋友圈，以證明活動是真實有效的。
并且還需要在朋友圈發布免費領取活動海報。抓住老年人愛貪便宜和愛分享的特點，他們真實地領取到禮品后，定會轉發到家族群等地方共享這些信息。
這樣幾個動作下來，基本上晚上2～3個小時就能把500人的微信群拉滿。一般而言，一家錢大媽的門店至少有4-5個這樣的微信群。
③開業后每一天：持續拉新，主要是老客戶裂變和新客戶留存。
所有用戶到店首次購買，發朋友圈或群都可減免5元；
老客戶帶新客戶，新客戶購買可立減5元，老客戶也能獲取5元紅包。
店內購物滿100元，現場可以抽獎一次，獎品都是生活用品。
第二，用運營讓社群保持活躍度，反哺到線下。
大家都知道，現在很多群都是死群，為了避免這一現象的出現，錢大媽從一開始就制定了非常精細化的社群運營策略。
錢大媽的運營策略主要分為四部分。
一是每天上午會在群內發布秒殺團購鏈接，每天都有幾款產品是秒殺款，用超劃算的價格促進群內的活躍度和提高用戶的復購率；
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