成為管理者后，要持續出色地達成團隊目標，只靠自己一個人是絕對不行的，團隊能力才是你在工作中持續取得成功的前提。所以，直線管理咨詢的營銷顧問認為能否輔導下屬使團隊能力得到提升就至關重要。
然而，調研發現，管理者不僅很少在輔導上投入時間，也很少真正具備輔導的能力。
輔導他人可能是管理者尤其需要重視，又最難提升的一項能力。
01
提升輔導他人的能力
重點在于以下4步
1.投入時間
管理者需要真正把自己的時間和精力，投入到對員工的觀察和溝通以及指導和反饋上。
尤其是新手管理者，時間不夠用是工作的常態，在輔導上投入時間的難點在于你需要在緊急和重要的事情之間做出取舍。
這體現在，工作繁忙時，你是否仍然會堅持抽出時間給予團隊反饋；當輔導的時間和其他事情沖突時，你是否會隨意調整輔導的時間等。
所以，在輔導上投入時間，需要改變的是你過去以短期結果為導向的時間分配方式，學會從自己和團隊的長期發展目標出發思考問題，并以此管理自己的時間。
需要提醒的是，有些管理者習慣把“團隊發展”和“能力提升”掛在嘴邊，卻沒有切實的行動。更有甚者，有的管理者不僅自己沒有投入時間去輔導員工，還以“恨鐵不成鋼”的態度指責員工沒有學習。這些都是你需要警惕和避免犯的錯誤。
事實上，員工能非常直接地通過你的投入程度來判斷你是否重視他們的提升與發展，上述行為不僅會打擊員工學習和發展的積極性，更會破壞你與員工之間的信任關系。
2.明確目標
通過輔導幫助他人提升是一項系統工作。在某種意義上，輔導他人和你完成其他工作任務相似，最重要的就是在開始之前先確定目標。
明確的發展目標既可以幫助員工在提升自己時有的放矢，又可以有效地激發員工的發展動力。
所以，在輔導員工時，你要有非常清晰的工作思路，梳理清楚達成發展目標的關鍵任務，進而明確對員工行為表現的期待。
例如，“我期待我的員工在今年能提高客戶續約率，學會為客戶提供契合其需求的解決方案”，就遠比“我更期待我的員工能夠提升客戶思維，為客戶創造更多價值”更有發展的指向性。
另外，你還需要了解員工對工作的期待以及對自己的認知，與他們就發展目標達成共識。
人才管理成熟度較高的管理者往往會在與員工溝通發展計劃之前，先引導員工思考自己的優勢和短板，以及對未來發展的期待，并投入大量時間去了解員工。
所以，你在輔導他人之前，要控制自己快速做決定的沖動，先停下來，確認一下真實情況，聽一聽員工內心的聲音。
這樣，才能讓輔導員工發展有一個大家共同認可的起點，以及一個相對明確的終點。
3.反饋與指導
在輔導開始之后，你會遇到很多現實的困難。例如：
有的員工與你還沒有建立起信任關系，在輔導溝通時不太會給你什么反應，更多時候是沉默不語；
有的員工會表現得非常負面和沮喪，沒有提升和改變的動力與信心；
有的員工態度很積極，但是缺少有效的行動，看似很努力卻沒有什么實質性的進展。
要解決這些問題，就需要你真正了解員工在成長中遇到的問題，并在輔導中平衡好感性和理性，既能關注員工內心的感受和想法，及時開導他們，激發他們自我發展的動力，又能理性地分析他們當前所欠缺的知識和技能，給他們明確的示范和指導。
這里的難點是，你的每個下屬都有各自不同的特點：
有的人踏實穩重，習慣循序漸進地提升自己，但苦于不知道正確的做事方法；
有的人敢于嘗試，不怕犯錯，但缺少策略；
還有的人缺乏自信，容易氣餒。
你需要了解他們每一個人，并且采用適合他們的方式方法。
4.跟進與評價
為了確保員工在輔導中能夠有所提升，你還需要做好跟進與評價。
人的改變遠遠慢于事物的改變，管理者只有持續跟進與評價員工的表現，才能及時發現存在的問題，并采取相應的措施。
做好跟進與評價有三個關鍵點：
第一，堅持
員工的改變和成長不是一蹴而就的事，管理者長期投入，持續跟進員工的表現至關重要，不然只會讓你的輔導半途而廢。
第二，還原工作現場，聚焦關鍵行為
跟進的目的是基于輔導目標，了解員工行為的改變，以及時干預和指導。
因此，你需要聚焦員工最為關鍵的行為，而非“胡子眉毛一把抓”，看到員工的表現稍不符合期待就去加以干涉。
第三，正確地給予表揚或批評
當你發現員工表現好時，正確的表揚能有效地幫他們固化行為，并提高他們的積極性；
同樣，當他們出現偏差時，及時且有針對性的批評能讓他們認識到問題所在，從而有效地持續促進員工提升。
02
管理者在輔導上
容易陷入的3個誤區
在剛開始輔導工作時，管理者往往會投入很多時間，但是輔導效果不盡如人意。如果你也出現類似的情況，那需要警醒自己，謹防進入輔導的誤區。
1.理想化
促進他人發展是一件特別有意義的事情，也因此，管理者有時會過度美化輔導工作，使他們陷入“理想化”的誤區。
這時管理者會有三種具體的表現：
第一，輔導目標脫離業務實際
過于“理想化”的管理者在給下屬制定目標時容易只看未來，不顧當下。
管理者會把自己對未來的想象作為員工當下的發展目標，這使他們在輔導員工時只給員工提供“高大上”的培訓和分享，而不能針對員工當前的實際問題給予有效的指導。
這種方式不僅無助于員工提升，還會消耗員工的學習熱情。
第二，假設每個員工都是積極主動的學習者
“理想化”的管理者在輔導時容易想當然地認為下屬非常渴望自我提升，因此，他們容易忽視對下屬意愿的評估，一味地給下屬布置發展任務，這可能會讓下屬感到不堪重負，或者心生抗拒。
第三，輔導過于形式化
在輔導中，適當的儀式感有助于激發員工自我提升的熱情。但“理想化”的管理者容易在儀式感上投入過多精力，卻不對如何幫助下屬提升做深入探討。
例如，有的管理者會設計輔導項目的口號、設計啟動儀式等，卻不對發展任務做實操性探討，完全偏離輔導的目的。
對幫助他人成長有熱情，有助于管理者輔導下屬。但需要謹記，輔導就像其他管理工作一樣，必須結合業務需求和員工現狀，否則就是在做無用功，沒有實質價值。
2.以自我為中心
輔導應該是管理者與員工充分溝通和互動的過程，而不僅僅是管理者單方面的灌輸。這就要求管理者在輔導時要從員工的視角來思考問題，反之，就容易陷入“以自我為中心”的誤區。
“以自我為中心”典型的表現是忽視員工與自己的差異。比如：
依靠自己摸索成長起來的管理者，就容易以為只要給員工鍛煉的機會，員工就可以快速提升；
受到過上級無微不至指導的管理者，也會習慣性地針對各個細節給予員工指導；
非常理性的管理者會想當然地認為輔導就是告訴員工應該怎么做，員工只要執行就可以，而不會在意員工的感受。
但是，顯然每一個員工都是不同的，管理者如果只照搬自己的經驗，很可能不會取得相似的效果。
當員工的發展遇阻或者不如管理者預期時，“以自我為中心”的管理者還容易武斷地認為是員工的問題，而不是從自身尋找原因。
事實上，成功的路徑多種多樣，如果管理者不能客觀地分析問題，從成功經驗中提取規律和方法，而只是依樣照搬，則無法提升自己的輔導能力。
3.急于求成
新手管理者過往多以執行力見長，他們能快速而高效地達成目標。所以，在輔導下屬時，他們也容易急于見到自己的輔導成果。
但是，人的成長是漸進和緩慢的，如果對人的成長期待與對待事務一樣，就容易陷入“急于求成”的誤區。
急于求成的管理者容易有以下三種行為表現：
第一，容易急躁
“急于求成”的管理者在輔導員工時，一旦員工達不到自己的期待，就容易感到失望。他們甚至在輔導現場表達自己的不滿意，給員工很大的壓力，增加員工的挫敗感。
第二，急于給員工下定論
管理者輔導員工，首先要相信員工可以改變，可以成長，但“急于求成”的管理者會過快給員工定性，只要員工沒有明顯進展，就認定員工沒有發展潛力。
第三，會快速喪失熱情
“急于求成”的管理者習慣于以短期結果來衡量自己的投入。因此，如果員工沒在他們有“耐心”的周期內取得成果，他們就會很快把注意力轉換到他們認為更有價值的事情上去。
當開始做輔導時，你需要意識到人的改變是復雜的過程。就像管理者自己學習輔導員工需要長期的歷練一樣，員工提升自己的能力也并非易事。
所以，正向看待員工在輔導中出現的問題，對員工成長多點耐心，是你必須學會的。
03
小 結
1. 輔導員工的關鍵四步
投入時間：堅持在輔導上投入時間，切實幫助團隊提升。
明確目標：以績效目標為導向，了解員工現狀，和員工就發展目標達成共識。
反饋與指導：在輔導現場，直面挑戰，提升員工的積極性，幫助員工解決問題。
跟進與評價：跟進與評價員工的表現，評價他們的行為進展，并通過正確地批評和表揚他們，幫助他們更好地提升。
2. 管理者在輔導上容易陷入的三個誤區
理想化：輔導形式大于內容，不考慮業務需求和員工現狀。
以自我為中心：只從自己的想法出發，忽視員工與自己的差異，遇到問題不是從自身尋找原因。
急于求成：對員工的成長沒有耐心，輔導員工時容易急躁，急于給員工下定論，難以持續投入。
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