推一下，員工走一步，不推不動，問題真的全在員工自己身上嗎？實際上，管理者在其中應承擔的責任不可忽視。
直線管理咨詢的營銷顧問整理出這幾個常見的管理“深坑”，看看你是不是也掉進去了：1.指令不明，要員工自己體會；2.管理行為單一，不能“因材施教”；3.不能用人所長······
職場中明明做著差不多的工作，為什么卻有人能夠脫穎而出？
著名投資專家約翰坦普爾頓通過大量的觀察研究，得出一條重要結論——“多一盎司定律”：取得突出成就的人與取得中等成就的人，幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——只是“多一盎司”。
職場中能夠充分發揮主觀能動性，具有較強執行力的人，往往能能贏得機遇，獲得快速成長。很多時候，人和人的差距就在于“多想一點”“多做一點”。這個道理用于員工自我教育完全沒問題。學會創造性的完成任務，對領導交辦的任務，按照要求完成后，多站在對方角度想一想還有什么能做的。成全領導，就等于成就了自己。但對管理者來說，如果也只把眼光盯著員工，期待他們的自覺自動，不僅不現實，更是一種管理失職。因為，影響員工執行力的兩大因素：一是員工本身，二是員工的直接上級。管理者對員工執行力的提升有不可推卸的責任。“老板”的管理責任至少有以下幾點。
一、指令不明
工作中，領導夸獎員工時愛用“悟性高”“善領會”等詞，但其實這些“夸獎”的出現，恰恰說明一個問題：領導的指令不清。正因為不明，員工才需要暗自揣摩體會。但老板事后考核的指標卻不止于此，除了商品，還有商品質量、數量、價格、未來銷售策略等等，未說出口的隱性目標。職場不是情場，一般情況下，做或不做什么，不該依賴于員工的悟性高低，猜來猜去猜個明白。目標是什么，多久時間完成，完成到什么程度，指令下達應清清楚楚，明白無誤。指令發布越明確，越能有效減少執行偏差。
正是基于此共識，SMART原則即目標管理，自問世60多年來才一直被優秀管理者們所推崇。它強調：績效指標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、可以證明和觀察、具有明確截止期限的。這一原則的實施，有利于員工更加明確高效地工作，也為未來的績效考核制定了目標和考核標準。
依靠員工悟性來提高執行力的做法，在組織管理水平不斷提升的今天，越來越沒有生存空間。
二、管理行為單一
首先要明確一種觀念，即管理者的主要作用是為下屬提供支持和幫助，以使他們更具效率的完成組織目標。所以，員工有員工的績效任務，管理者的管理活動同樣應該產生績效，而他的管理績效最終要體現在下屬的成長中。所以，領導權變理論中，特別強調管理者要根據員工的成熟度、發展階段及工作環境的不同選擇不同的領導行為，以激發員工績效。
具體來說，管理者需要了解員工的不同需求、愿望及能力特長，針對不同成熟度，明確他們能承擔的工作任務，并提供必要的員工指導培訓。對有意愿進步的員工，如果管理者能對其工作中慢半拍、不到位等行為及時反饋或指導，就不致使其長期渾然不覺。如今能力停滯不前，效率低下，對企業來說，何嘗不是人力浪費？經過此事件恍然大悟才明白癥結所在，縱然說明個人悟性低，同時，也是管理者失職。
三、不能用人所長
“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，具體到組織管理，就是沒有不好的員工，只有不好的管理者。
陳春花教授舉過一個例子：有個管理者對部門的一個員工很有意見，覺得每次批評對方都有一堆理由替自己辯解。后來公司的人力資源顧問在談話中發現，該員工有很強的理解和說服能力，便提議其調崗到客服部門。該員工在新部門表現非常出色。用人所長而非用人之短，個人能力才能最大化發揮，管理活動才能最具效率。這個例子的道理很簡單，但在管理實踐中卻常常被忽略，市場營銷等工作顯然更能發揮張三所長，而數據管理、資料管理等或許李四做得更好。管理是一種分配，有合理的崗位分配、適當的資源分配之后，員工才能有績效，才能參與最終利益的分配。
四、員工的績效由管理者決定
由此可知，員工執行力差，很多時候問題并不單在員工身上，除了員工自身覺悟水平、能力高低、方法態度等，可能能改進的是：管理者未能有效界定共同目標，工作安排未能用人所長，或自身缺乏領導力凝聚共識等。
因此，當員工執行力差的時候，管理者首先應檢省自己。是否明確了清晰的任務目標來指引方向？是否建立了共擔與分享機制激發每個成員的活力，使優勢互補協同作戰？是否掌握了必要的管理技能，設計了暢通的溝通渠道，有效履行了管理責任？沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾說，“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會關注；一旦他們去關注了，就沒有什么力量能阻止他們了。”陳春花更是一針見血，“員工的績效由管理者決定。”
新時期的管理者，理應有此共識：自己的管理績效最終要體現在下屬的成長和績效創造上，對員工執行力低的問題自己要承擔第一責任。
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