直線管理咨詢的營銷顧問發現，很多人都喜歡使用一些技巧來完成工作任務，但有些“技巧”，用得過多了，在別人眼里就成了“伎倆”。
本文說的“伎倆”是指一般人鑒別不出來，也有局部正確性的“技巧”。沒有鑒別力的人，往往會特別羨慕這樣的“技巧”，進而學習之，然后不分情況地應用之，到最后把“技巧”用成了“伎倆”。
下面就舉三個例子來說明。
“相互配合”
配合當然是對的。只有單打獨斗肯定是不行的。
“相互依賴是比獨立更高的價值觀/Interdependence is a higher value than independence”。這是Stephen Covey在《高效人士的七個習慣》中的一句話。
不過，實現“相互依賴”的前提是“獨立”。如果還不獨立，就去叫嚷著“相互依賴”，那本質上還是“依賴”。
這樣的合作用過度了，會有這樣的現象：以配合為名逃避個人責任，或者夸大自己的貢獻。不過，還沒有達到濫竽充數的地步。
更具體的行為包括：
1. 什么事都愿意參與，但沒一個重要的事情敢于獨立擔綱，去承擔“無限責任”。
2. 兩個人一起做了1的成績，結果，每個人都說自己貢獻了0.8，合起來要1.6的回報。
3. 以“參與”為名去“挑活”。去go with winner，抱大腿，去做那些容易成功、或者即將成功的事情。
4. 對情感支持有無限需求，無法單獨面對任務，干什么事情都必須得有人商量著來。等等。
每個真正的改變、突破的背后，一定都得有一個真正的領導者：一個愿意去承擔“無限責任”的領導者，一個不得不面對孤獨、不解、非議、冷板凳的領導者；很多這樣真正的領導者都沒有領導的頭銜，但這樣的人就是一個組織可以真正依賴的領導者。
這并不是在鼓吹“單兵作戰能力”，而是強調單兵作戰能力背后的那種氣質：那種橫刀立馬的氣質；那種攻堅克難的氣質；那種Just do it的氣質；那種敢于蓬頭垢面的氣質。每個高管都要有自己的陣地，有自己要主攻的方向。必要的時候，還得拎著刺刀直接就上陣，尤其對于創業期的公司來說。
這種氣質是不能丟的。沒有這種氣質的高管，很容易就會成為“豬隊友”、成為“花瓶”，難以成為“真高管”。
“澄清期望”
要求上級澄清期望，這個技巧經常很有用，可以確保方向一致，避免一些無謂的浪費。
對于高管來說，主要就是要求一號位澄清期望。
“澄清期望”這個技巧用的多了，很容易用歪：
1. 沒有明確的期望、清晰的邊界，就會陷入焦慮。
2. 不僅要求上級把目標說清楚，還要把怎么做都說清楚，這樣才能算“期望清晰”。
3. 難以容忍任何浪費和無用功，特別怕走任何一點彎路。
4. 不愿意在自己所轄的領域去主動獨立設立方向、選擇路徑。
5. 只要還有模糊性，就有了不去行動的借口。
6. 上級提點意見就拿雞毛當令箭，順便把責任完全推給了上級等等。
對于“真高管”來說，他們必須是“領導上級”，而不是“管理上級”。
不要低估領導愿意被領導的意愿。意識不到這一點的高管就很難成為一號位可以信賴的“真高管”。當然，高管要想領導一號位，這個權力是需要被贏得的。這個權力是不會被自然就授予的。
這種“澄清期望”的技巧，一般是在成熟的組織里面訓練而來的。從成熟組織去到一個創業公司，很容易在這方面栽跟頭：自己覺得自己這么做“很職業”，但在同伴看來這些很像是保護自己的“伎倆”。
他們沒有意識到的是，如果每個人都這么干，創新、迭代、突破、變化的速度根本就趕不上競爭和發展的需要。
當然，我們不能走到另外一個極端，一號位一點明確、靠譜的期望都沒有，結果這個組織的文化就變成了“揣摩文化”。
“印象管理”
注重自己在別人眼中的形象，這個傾向無可厚非。在很多時候，注重別人對自己的感覺，對他人也是個尊重。我們不會喜歡和一個不關心別人感受的人一起合作（無論是工作還是生活）。不過，“印象管理”這個技巧用的多了，更容易用歪：
1. 生怕領導看不見自己的貢獻。領導在場的時候和不在場的時候兩個樣。
2. 在團隊里面，不由自主地不說真話，不表達真情實感。但也不是故意說假話，而是說一些“職業的套話”。
3. 做事情形式大于內容，比如PPT或公文寫得很全面，但就是不會直指核心問題。
4. 以安全穩妥為名，不去干任何沒把握的事情，不能用OKR的實質來工作。
5. 特別敏感，總是在猜測別人是不是不喜歡自己了，或自己哪句話說錯了。
6. 首先想的是不輸，而不是為了贏，因為輸了會破壞形象。等等。
太過注重別人對自己的印象，會大大減少對事情本身的關注，舍本求末。印象管理這個技巧用多了，就會走到“以自我為中心”，而不是“以結果為導向”。
建議及忠告
可能從“技巧”變成“伎倆”的遠不止以上這三個。這三個例子只是拋磚引玉，引發讀者的思考和自省。
過度使用這些技巧的人會遠離簡單、純粹，遠離“成事”。他們的“假動作”會越來越逼真，越來越不“本分”，離“真高管”越來越遠，更成不了好的“創業合伙人”。
如果高管團隊里有幾個這樣的人，會大大增加整個團隊的協作成本。
尤其可惜的是，很多“聰明人”都在使用這些“伎倆”，把大量聰明才智都用在了轉移價值、談判價值上，而不是首先用在“創造價值”上。
也正是因為這種類型人員的存在，有些領導才宣稱喜歡“愚直之人”，或者提倡“很傻很天真”。
這種領導可能會被貼上個“喜歡聽話的人”的標簽。
實際上，這些說法都蘊含著深刻、樸素的智慧：這些“聰明人”的使用成本實在是太高了；不僅是協作成本高，更危險的是他們往往成事不足，敗事有余，因為他們的注意力沒有首先放在如何成事上。
有人會說，不是我故意要這樣，而是我的環境逼迫我不得不這樣。
真的是這樣嗎？
如果你真是“被迫”使用這幾個技巧，那你應該考慮離開現在的環境，去到一個簡單一點的團隊中去。
如果你有本文中所描述的過度使用的現象，建議你認真地考慮調整。這些技巧本身并不是絕對錯誤，關鍵是不能過度使用。
尤其是在創業型公司的高管團隊里，更要有意識地避免這些技巧的過度使用。那些技巧在成熟大公司里可能是可以被理解的“技巧”，但換到了一個創業環境里，很容易就會演變成“伎倆”。
簡單一點，純粹一點，樸素一點，這樣你會越來越接近智慧。
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