每到年底，所有企業都進入做總結和計劃，然而多數企業家的報告是報喜不報憂，計劃是“宏偉壯觀”，能不能實現是另外一回事，這恐怕是多數企業年會的真情實感。
對一個企業來說，如果沒有目標，哪里來的管理？沒有正確的目標，又如何有效管理？企業的目標不是唯一的。有的企業經營者認為，利潤是企業管理唯一的目標。直線管理咨詢的營銷顧問認為，這種看法是錯誤的，企業管理不能只有一個目標。
01
營銷目標
企業管理的第一個目標是營銷目標。在營銷領域，企業究竟應該怎樣定位？公司的業務在市場上怎么定位？打算怎樣跟同行競爭？企業的目標顧客是誰？這些都是營銷目標需要考慮的問題。德魯克認為，營銷目標中有兩個方面是最重要的。
營銷目標中第一個重要的方面是，企業先要自問：“到底打算在哪一個戰區里打仗？”。意思就是說，企業打算進入哪一個行業發展。是賣衣服，還是賣家具？是賣家電，還是賣其他的東西？一定要先定位清楚，不要所有的東西都賣，還以為這樣做就是好的。其實在顧客的心目中，這樣的企業定位是模糊的。
營銷目標的第二個重要的方面是，企業應該對自己有一個清晰的定位。一個企業確定了打算進入哪一個行業發展以后，這個企業是不是一定要致力于成為該行業的領導者呢？德魯克說，不對，不應該這樣想，沒有一家企業可以在一個領域里面成為真正的領導者。縱然有，也都是短暫的。企業應該對自己有一個清晰的定位。企業想在這個戰區里面形成什么樣的風格呢？企業面對的是什么樣的市場呢？企業想提供什么樣的產品或服務呢？企業要達到什么樣的行業地位呢？也就是說，企業對自己在行業中的定位要有清晰的認識。
企業的定位必須要比較容易聚焦。企業想在某個行業成為各個方面的佼佼者，這是不現實的，關鍵是企業要想到，自己打算在行業的哪個方面成為領導者。以海爾集團為例，海爾集團將自己定位為成為白色家電領域里的領導者，或者換一種說法，海爾要在洗衣機市場上，或者要在電冰箱市場上，成為全球領先的企業。這樣做就對了，這就是正確的定位。
對于一個企業來說，這兩個方面一定要先想清楚。如果還沒有想清楚，就糊里糊涂地作戰，不知道自己為何而戰，也不知道為誰而戰。最終，就會是一場亂戰，會變成一場無法收拾的戰爭。
確定了企業打算進入的行業和企業對自己在未來發展中的定位之后，無論是企業的管理者，還是企業的員工，都需要清楚地了解這兩個方面的內容，并達成共識。否則的話，就會產生矛盾，并由此衍生出很多的問題。
02
創新目標
企業管理的第二個目標是創新目標。德魯克認為，創新有三種模式。第一種模式是產品和技術的創新。第二種模式是流程的創新，也可以稱為“管理的創新”。意思是說，把整個企業的產品、技術和服務都跟終端的顧客建立聯系，從而能夠縮短企業與顧客的距離。像“傳銷”這種方式，就是將產品（服務）和市場直接連接起來了，從而縮短了企業跟終端顧客之間的距離，建立了彼此信任的關系。第三種模式是社會創新。
什么叫社會創新？管理是20世紀最偉大的創新，也是最偉大的社會創新。德魯克發明了管理學，這就是一個最典型的社會創新。對企業來說，社會創新意味著什么呢？企業進行社會創新的出發點是有利于顧客，為顧客提供更好的產品或服務，為顧客提供更好的消費體驗。如果提供給顧客的產品或服務讓顧客非常滿意，他們自然就會很樂意接納。亞馬遜網站就是社會創新的典型的例子。
亞馬遜是怎么做的呢？當讀者在亞馬遜網站購書的時候，該網站就會提醒讀者，除了讀者要買的書以外，亞馬遜還可以提供另外幾本書給讀者做參考。結果，很多的讀者在買書的時候，就會多買2本書、3本書。這樣一來，就方便了讀者購書，也使得亞馬遜網站和圖書出版公司都能夠獲得更大的利益，因為無論是送1本書，還是送3本書、7本書，都需要配送人員給顧客送一次貨。這就是亞馬遜的社會創新。
03
人力資源目標
企業管理的第三個目標是人力資源目標。
為什么要設定人力資源目標呢？因為人是最昂貴的資產。雖然企業的財務報表沒有顯示出企業中的某一個人具有什么價值，但是，任何企業的經營業績都會反映出企業人力資源的運用情況。人力不是成本，或者說，人力在企業中體現的不應該只是成本。
人力是一項資源。將人力看成資源，懂得善用這種資源，發揮人的長處，讓員工有高的生產力水平，讓員工有好的績效表現，就會降低成本，甚至于沒有什么成本。人力資源是企業存在的機會，而開發人的長處，其實就是讓機會發揮最大作用的體現。
04
財務資源目標
企業管理的第四個目標是財務資源目標。對財務資源也要設定目標嗎？當然。在設定財務資源目標的時候，短期、中期、長期的財務計劃，現金流量的情況，投資的安排，資產負債水平，這些都要考慮到。企業的管理者必須重視企業的三大財務報表——資產負債表、利潤表和現金流量表。如果沒有仔細分析過這三大財務報表，不能透徹了解企業的財務狀況，就沒有辦法合理安排企業的財務資源。
在企業里，有時甚至會出現這樣的情況。經理問財務：“我們公司還剩下多少錢？”財務說：“我不知道，我看一下。”看完以后，財務還是不知道，因為他不了解公司的財務狀況。因此，我們看到，沒有設定企業的財務資源目標，企業的財務管理就是混亂的。
對于設定財務資源目標來說，企業的財務人員具有重要的作用，可是很多企業根本就沒有考慮過需要設定財務資源目標，所以，這些企業的財務人員只負責收款、催賬、收賬，其他的事情就不做了。對他們來說，財務的職責好像只是做這些工作而已，好像沒有其他的工作了。其實不是。
有些企業的會計能夠注意到財務資源目標，慢慢地，這樣的會計就會變成財務總監。財務人員可以從工作中體驗、積累、成長，同時，財務人員也要更新自己的知識。財務人員應該經常思考，對于相關的領域，例如稅法、企業的成本結構，自己深入地了解過嗎？或者，自己用心思考過嗎？自己有沒有再進修呢？在業務上，自己有沒有再提升呢？
05
實體設備目標
企業管理的第五個目標是實體設備目標。值得一提的是，很多企業不知道自己到底有多少實體設備，甚至有的人根本就不知道什么叫實體設備。那么，什么叫實體設備呢？舉例子說明一下。
例如，企業里的辦公大樓是實體設備，另外，企業里的計算機也是實體設備，企業里面建設的學校和其他的服務設施，這些都是實體設備。像這些實體設備的建設（購置）或轉讓（出售）、使用和維護等方面，企業都需要對其設立目標。對于新建廠房來說，企業是打算建一個廠，還是要建十個廠？對于要生產的產品來說，企業是要控制產品的核心技術，還是都外包給其他廠商去做？這些都是需要企業管理者仔細思考的問題。
當一個企業越做越大以后，如果什么事情都由自己來做，這樣的實體設備目標是正確的嗎？這里舉一個例子。麥當勞在全球有三萬多家店，可是麥當勞有自己的面包加工廠嗎？沒有，因為麥當勞認為，面包不需要自己做，只要在當地取得就行了，只要能夠把面包的品質控制好，只要供應商能夠按時交貨，就可以了，干嗎要自己做？就好比說，一個人想喝牛奶，就一定要養一頭乳牛嗎？不需要。這個道理其實是很簡單的，但是大多數人卻愿意弄個牧場，找來幾個工人，養一群奶牛。奶牛產奶，人喝奶。到最后才會發現，攤子越鋪越大。
記得德魯克講過一個非常經典的故事。他說：“一家企業剛開始創立的時候，就好比一個人住在一棟房子里。后來這個人結婚了，生孩子了，他就開始把這個房子擴大。這邊加一個房間，那邊做一個正門。就這樣，經過幾十年以后，他會突然發現，很奇怪，這個房子怎么有了36間屋子了？結果，他要去上洗手間，就必須要有一個導盲犬把他帶回到自己的房間。”
這個故事說明了什么？說明了一個企業逐漸發展起來的時候，或者逐漸成為一個龐大的機構的時候，運行的效率往往會大大下降，甚至，需要依賴一條狗、一只導盲犬，才能找回自己的位置。所以，企業做大并不一定代表企業變好，有些企業反而由于規模龐大而失去了獨立運作的能力。
06
生產力目標
企業管理的第六個目標是生產力目標。生產力目標是什么呢？是個人的生產力，還是總體的生產力？生產力的標準是什么？是遵循同行的標準，還是遵循全國的標準？甚至，是不是需要遵循全球的標準？因為遵循的標準不一樣，產生的生產力當然也就不一樣。
三星集團在中國，平均一個人的生產力居然可以達到400萬人民幣。很多中國內地的企業，每個人的生產力只有200萬人民幣，甚至至多只有100萬人民幣而已。差距這么大，怎么能和三星競爭呢？生產力比別人低，怎么能夠比別人做得好呢？如果每個人的生產力目標沒有達到，總體的生產力目標就不可能實現。縱然有的企業一時實現了總體目標，也是短暫的，沒有保障的。
07
社會責任目標
企業管理的第七個目標是社會責任目標。企業對于想要承擔的社會責任是要設定目標的。比如，企業要怎樣做才能幫助失學兒童呢？企業怎樣做才能夠在社區里面做出貢獻呢？這些都是企業需要考慮的問題，也是企業可以做的事情。這些就叫社會責任目標。
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利潤需要目標
企業管理的第八個目標是利潤需要目標。為什么叫“利潤需要”目標，而不叫“利潤”目標呢？因為企業的利潤必須要保持在最低的限度，利潤本身是企業的一個需要。什么需要呢？是企業為了能夠活下去，為了能夠正常經營，必須要獲得的利潤，所以，必須對這個“需要”獲得的利潤設定目標。
企業管理的這八項目標，從營銷目標、創新目標、人力資源目標、財務資源目標、實體設備目標、生產力目標、社會責任目標，一直到最后的利潤需要目標，這八項目標必須要達到三個平衡。
首先，這八項目標要與企業的實際能力之間取得平衡；而且，目標的當前需要與未來需要之間要取得平衡；還有，各個目標之間必須相互平衡，也就是說，每一項目標都要和其他七項目標取得平衡。
如果能夠達到這三個平衡，才是真正的管理，才是真正的合乎現代企業經營理念的管理。要做到這些，看起來不是那么容易的。
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