最近受邀去為一家國內知名的代工企業授課，講到壓力管理的部分時，我請學員們找出工作中的主要壓力來源，每個小組都給出了三條主要的壓力來源，五個小組中共性的壓力來源竟然有兩條：
1、不斷變化的客戶需求
2、不能改變的項目期限
不斷變化的客戶需求，是指代工客戶會在生產產品確定之后，在研發過程中，不斷地調整需求，這樣就給他們研發團隊帶來了很大的壓力。同時，不能改變的項目期限，當遇到多變的需求時，團隊需要通過不斷的加班來趕工。
直線管理咨詢的營銷顧問發現當這兩條共性的壓力來源呈現在學員面前時，能明顯地感覺到大家都表現出了很焦慮的神情。學員們先是跟旁邊的同學耳語，過一會兒變成了所有人一起討論，有好幾個學員站起來分享他們面對的這兩種壓力，其他學員都表示感同身受。
找到了主要的壓力來源后，我就帶領大家一起想辦法來應對這種壓力。這時，班上又表現出了另一種狀態：從焦慮變得無助。很多人都陷入了沉默，我請大家思考如何解決時，很多人都在搖頭。
幾個發言的積極分子站起來說：“老師，我在公司干了好幾年了，我們這些人沒辦法解決這個問題，這是公司的問題。”這句話得到了不少沒有發言學員的附和。這種表現是很典型的中層管理者“習得性無助”，即中層管理者認為自身的影響力非常有限，尤其是如果上級（即公司的高層）不改變，自己沒有辦法發揮更大作用。
“習得性無助”是指人接連不斷地受到挫折，便會感到自己對于一切都無能為力，喪失信心，陷入一種無助的心理狀態。這個理論由美國著名心理學家馬丁•賽里格曼提出。
當人們面臨不可控的情境時，一旦他們認識到無論自己怎樣努力，都無法改變不可避免的結果時，便會產生放棄努力的消極認知和行為，表現出無助、無望和抑郁等消極情緒。而“習得性無助”又會進一步惡化當事人的身心狀態，同時會影響一個人的理性判斷能力。當人們處于“習得性無助”這樣的消極心理狀態時，會傾向于認為自己沒有改變的力量，形成悲觀的認知模式。所以，根據以上關于習得性無助介紹的內容，再結合上面這些中層管理者學員的言行，不難發現：他們陷入了“習得性無助”的困境。
當看到學員們這樣的表現時，我意識到這家企業不但陷入了“組織焦慮”，而且很多中層管理者已經深感“習得性無助”。
為什么會這樣？讓我們結合心理學家米哈里•齊克森米哈里的“心流”理論，來進行解釋。米哈里研究了面對壓力時，人們因為能力不同而引發的三種典型狀態：
第一種，無聊狀態。當人們面對的壓力<自身能力時，人們就會覺得沒什么意思，陷入無聊狀態。而且壓力越小，人們越會覺得無聊。這也不難解釋，當很多人開始覺得自己的工作是重復性勞動時，就會覺得無聊，甚至產生職業倦怠。
第二種，心流狀態。當人們面對壓力與自身能力匹配時，人們就會進入全神貫注，沉浸其中地投入工作，經常忘記時間以及對周圍環境的感知，內心會產生充實感。這是最佳的狀態。
第三種，焦慮狀態。當人們面對的壓力>人們自身的能力時，人們就會陷入焦慮狀態。而且壓力越大，人們的焦慮感會越強。
對于組織，同樣如此。當組織面對的壓力大于組織能力的時候，整個組織就會陷入焦慮狀態，即組織焦慮。尤其是是當整個組織面對的壓力不斷加大，但是組織能力卻沒有對應提升時，組織就開始陷入深深的組織焦慮。當組織焦慮的狀態長時間得不到改善，組織中的人們就會開始陷入“習得性無助”的狀態。
那么，當組織焦慮和習得性無助同時作用于一個組織時，會給組織帶來何種影響呢？
1、人們的成就動機不足，失去積極進取的動力：成就動機指個人希望從事有意義的活動，并在活動中獲得滿意結果的內在心理動力。成就動機高的人在活動中能夠完全地投入并精益求精；在逆境中具有戰勝困難的勇氣和決心。當“習得性無助”中層管理者的成就動機降低時，他們遇到困難時，往往自暴自棄，進而影響他所帶領團隊的表現。他們對于失敗的恐懼遠遠大于成功的希望，因而不再對團隊的成功抱有希望。
2、人們容易陷入消極的定勢：定勢指人們心理上的一種準備狀態和行為傾向，它受人們先前的生活工作經驗、思維方式、需要和態度等因素的影響，體現出心理活動的選擇性。“習得性無助”中層管理者的團隊管理經驗往往是失敗的，從而逐漸形成了消極的思維模式和認知態度，而這種被人為強化后的思維定勢就會指引中層管理者的管理工作向消極的方向發展。
3、人們的情緒波動大：“習得性無助”的人從情緒上看，表現為煩躁、冷淡、絕望、頹喪、害怕、退縮、被動，陷入抑郁狀態，情感上心灰意懶、自暴自棄、害怕失敗，并由此產生焦慮和其它消極情感，從而在行為上逃避。作為中層管理者，他們是直接面對一線大量員工的，這種情緒失調必然也會引起員工心態和情緒的不穩定，進而影響了整個團隊的情緒狀態。
4、人們失去主動應對挑戰和變化的韌性：因為中層管理者比公司的高層管理者更了解一線市場的情況，如果中層管理者能夠主動積極地應對市場的變化和挑戰，企業生存發展的概率就會大大增加。
前英特爾首席執行官格魯夫在《只有偏執狂才能生存》一書中，曾經提到過早在公司的高層意識到市場環境發生變化前，正是英特爾公司的中層管理者對于市場變化做了很多積極的準備工作，才讓英特爾化危為機，成功轉型為處理器領域的霸主。而一旦中層管理者陷入“習得性無助”的困境，他們往往就失去了主動應變的意愿和能力，企業在面對挑戰和變化時，就會失去韌性，變得像玻璃一樣易碎。
5、組織的離職率會不斷攀升：這樣的組織往往很難留住人才，大家都覺得在這樣的組織中看不到希望，只能看到焦慮和絕望。所以，離職率會不斷攀升。
這樣的狀態持續下去，會讓整個組織陷入惡性循環，直至最后奔潰。那么，組織該如何應對？
一個核心：讓組織壓力和組織能力相匹配，推動整個組織進入“心流”狀態。當組織壓力大于組織能力時，組織會處于焦慮的狀態；另一方面，當組織壓力小于組織能力時，組織中的人們會陷入無聊狀態。組織能力發揮得不充分，是一種浪費。此外，如果這種情況持續時間長了，組織中的人們容易產生倦怠。最好的情況是，讓組織壓力和組織能力相匹配，這樣組織中的人們能夠高效地發揮能力。
想要實現這一個核心，可以從兩個方面：提升組織能力和降低組織壓力。
第一方面，提升組織能力。從長遠來看，提升組織能力是必需的。因為只有組織能力不斷提升，組織應對壓力的能力才能更強，才能在市場競爭中有更大的發展。當談到組織能力提升的時候，人們可能最容易想到的是做培訓來提升組織能力，但其實培訓只是其中一部分而已，重點是兩個方面：
首先，組織流程需要不斷迭代優化。組織中的人是在組織流程中工作的，如果組織流程設計不合理，就容易造成在其中工作的人們無法發揮能力。所以，組織流程需要不斷地迭代，優化那些降低人們效率的流程環節。
其次，作戰單元的組織能力培養。提升組織中每個人的能力固然重要，但是提升組織中“作戰單元”的組織能力更為重要。所謂作戰單元，就是由基層管理者帶領的小團隊，他們往往是負責一個業務模塊的，只有提升了整個作戰單元的能力，組織的能力才能得到整體的提升。
第二方面，降低組織壓力。適度的降低組織壓力，而不是無條件無原則地任意降低組織壓力。這部分對于公司的高層提出了新的要求，建議公司的高層從兩個方面入手：
首先，戰略的取舍。整個組織的壓力不斷升級，有很大一部分原因是公司的高層沒有想清楚公司的戰略是什么，哪些應該取，哪些應該舍。因為戰略不清，所以什么都不愿意舍，什么都想要，讓組織投入很多方面，每個方面都提出很高的要求，自然就會給組織帶來不斷增加的壓力。
其次，高層協同機制的構建。我有很多在企業做高管的朋友，有的時候他們跟我開玩笑說，做高管很簡單，只需要做兩件事：
1、向平級的后續部門傳導壓力；
2、向自己部門的中基層傳導壓力就可以了。
我見過很多企業的高層壓力傳導模式：銷售高層拿著客戶的壓力，把這種壓力傳導給產品部門，產品部門的高層又把壓力傳導給研發部門，研發部門的高層又把壓力傳導給生產部門。然后，各個部門的高層就回去壓中基層。這種高層協作機制太簡單，導致整個組織鏈條上都出現問題，各個部門沒有形成合力。
直線管理咨詢的營銷顧問認為更加有效的機制應該是，所有部門形成合力，比如：面對客戶的需求，銷售部門邀請后端部門來參與，共同引導客戶的合理需求，及早讓后端部門了解前端的情況，同時也了解后端部門的情況，這樣實現信息對稱，讓整個協作模式更加有效。
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