直線管理咨詢的營銷顧問認為即便在今天，很多企業還未真正理解整體價值鏈的意義，這導致許多行業處在產能過剩、價格競爭、行業附加價值極低的殘酷競爭之中。企業應改變經營事業的設計，將傳統的供應鏈轉變為價值共同體。
01 創造價值鏈，而不是爭奪價值鏈
企業要生存和發展，必須為利益相關者創造和傳遞價值，而創造和傳遞價值的過程可以分解為一系列互不相同，但又相互關聯的經營活動和管理活動，這就是價值鏈。
盡管越來越多的企業開始重視戰略價值、戰略價值鏈和價值鏈活動的優化，但是，很多企業管理者依然只關注企業自身的價值獲取，并沒有真正去創造整個價值鏈的價值。
他們沒有改變專注股東價值、“以我為主”的商業主位思維。尤其是處于產業價值鏈中的主干公司，其“贏者通吃”的控制性市場戰略從沒有發生改變。
更令人遺憾的是，在價值鏈條中，“消費者”一直處于缺位狀態，消費者作為企業價值創造者的角色似乎并未存在。
02 從傳統供應鏈，轉變為價值共同體
今天，封閉、自在的價值鏈管理越來越不適應開放、靈活的網絡性。許多企業，尤其是互聯網企業，正是因為打破了價值鏈的封閉循環，建構開放性的價值網絡，從而短道超車，異軍突起。
阿里巴巴用不斷進化的平臺認證加服務鏈接了廠商、營商、用戶、物流、金融等，讓所有主體找到了存在的價值，并擴展了自己的價值。在阿里巴巴、京東、亞馬遜等電商的沖擊下，實體百貨、線下零售遭遇了巨大的挑戰。
小米手機用互聯網的方式開展手機的用戶設計、網上營銷，拒絕傳統燒錢廣告，吸引了無數人，引“米粉”競折腰，用最快的速度成為中國手機市場上數一數二的品牌。
由于顧客需求的增加、國際互聯網的沖擊以及市場競爭日趨激烈，企業應改變經營事業的設計，將傳統的供應鏈轉變為價值共同體。
在很多成功的新商業模式中，一個明顯的特征是構建價值共同體，將客戶個性化要求與高效的供應體系相連接，利用計算機技術實現合作各方的無縫連接，以高效率提供解決方案。
價值共同體涵蓋了企業自身、客戶、市場對手、聯盟伙伴等多重經濟關系的網絡體系。它表現為三種基本形式：客戶為核心的價值創造網絡、生產企業為核心的合作關系網絡、以網絡主體間關系為核心的競爭關系網絡。
7-Eleven就是如此構建自己的價值共同體的，全日本的1.8萬多家加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。不分企業內外，超越產業之間的區分，實現協調合作的共有化原則包括以下六個方面：共享觀念、理念和思想，共享具體目標和目的，共享顧客，共享信息，共享系統，共享經營成果。
鈴木自創業以來一貫堅持“時刻站在顧客的立場上思考與行動”，并以此為根本，毫不動搖。不論處理與加盟店的關系還是與供應商的關系，他都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標。
03 理解價值共同體，要注意三點
價值共同體從本質上而言，是一個基于用戶價值和產業網絡高效合作，所形成的網絡成員資源共享、價值共創、利潤共享的群體性產業網絡模式。
客戶需求激發、組織動態演化、信息技術整合和群體協作響應，是企業價值共同體的核心運營理念。
這個概念里有三個值得注意的地方：
1. 用戶在價值共同體中的地位得到真正的凸顯，用戶不再是產品被動接受者和企業商業利潤的貢獻者，而成為參與產品和產業價值形成的創造者、產品消費者與使用者。
2. 企業的經營和競爭已經不再只是產業價值鏈條上的競爭，而是廣義價值網絡的合作。這里，網絡的參與者既有生產企業、供應商、流通商、設備商、聯盟伙伴，也有競爭對手、用戶、社交媒體、網絡社群。
3. 貫穿價值共同體的理念和機制應當是共享、共創、共贏。價值共同體打破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動分離的機械模式，圍繞顧客價值重構原有價值鏈，使價值鏈的各個環節以及各不同主體按照整體價值最優的原則相互銜接、融合以及動態互動。
04 管理價值共同體，抓住四個關鍵
要成功地進行價值共同體管理，應當注意以下幾個關鍵環節：
第一，關注顧客，定義價值主張。價值共同體的構建，首先要把理解、創造消費者價值置于價值共同體的核心，必須確定價值共同體到底要向顧客提供何種價值，這就是價值主張問題。清晰的價值主張是設計價值共同體模塊和制定合作規則的基礎。
第二，規劃價值模塊并尋找合適的成員。在既定的價值主張下，根據核心價值邏輯設計出一套獨特的價值創造方式，主體企業關注的是價值共同體的整體價值增值，在選擇合作伙伴時，必須根據價值模塊搜尋和選擇能夠提供價值模式能力的合作者。
第三，搭建價值共同體成員合理網絡治理結構。價值共同體的治理實際上是選擇成員、維護成員聯系及安排成員之間交換的制度與規則。合理的網絡治理結構和機制能夠鼓勵企業主動協調、改善和鞏固與周邊相連接企業的關系，從而減少價值創造過程中的摩擦和沖突。
第四，分配角色并管理價值網絡。價值共同體對價值創造過程中的協調能力提出了更高的要求，而主體企業往往是擁有某項特殊資源和能力的創新者或領導者，其擁有的協調能力不僅能吸引具有核心能力要素的成員企業的加入，而且可以強化產業價值鏈上更加細致的專業化分工和協調技術的演進。
領先的企業相信價值共同體的力量，它們愿意并準備為此付出必要的時間和精力。它們認為與價值共同體成員一起經營，是一種應對挑戰和尋求突破性發展的解決方式與戰略。
《免責聲明：本站部分內容來源互聯網，旨在分享，如有關于作品內容、版權或其它問題請及時聯系！》
