對于領先企業而言，它并不需要擔心沿著原有的路徑日益精進，因為它所熟悉的領域，技術上爐火純青，管理上得心應手，市場上獨占鰲頭。但是它最擔心的卻是有人在技術上另起爐灶，在管理上另辟蹊徑，在市場上新拓疆土。
在《創新者的窘境》一書中，克萊頓 · 克里斯坦森教授提出了這樣一個問題：為什么管理良好的企業會遭遇失敗?他的結論是，管理良好的企業之所以經常遭遇失敗，是因為推動它們發展為行業龍頭企業的管理方法，同時也嚴重阻礙了它們發展破壞性技術，而這些破壞性技術則最終吞噬了它們的市場。
管理良好的企業都善于發展延續性技術，也就是說善于以客戶所認可的方式來提高產品的性能。但破壞性技術與延續性技術存在顯著的差別：
1. 破壞性技術剛開始出現時，它的產品性能一般低于原有技術。
2. 破壞性技術擁有某些邊緣客戶(通常也是新客戶)所看重的其他屬性，例如價格更低、體積更小、結構更簡單，更加便于使用等，從而可以找到新市場。
3. 隨著破壞性技術的持續發展、產品性能的提高，該技術最終將占領原來的市場。
書中闡述了破壞性技術取代原有技術的過程，以及管理良好的企業內部所蘊含的強大力量是如何阻礙它們開發破壞性技術的，并構建了一個破壞性技術原則的框架，即企業的資源分布取決于客戶和投資者；小市場并不能解決大企業的增長需求；無法對并不存在的市場進行分析；技術供給可能并不等同于市場需求，以此解釋為什么在開發成熟技術時最為有效的管理方法，反而會阻礙對破壞性技術的開發。
一、延續性創新與破壞性創新
對于領先企業而言，它并不需要擔心沿著原有的路徑日益精進，因為它所熟悉的領域，技術上爐火純青，管理上得心應手，市場上獨占鰲頭。但是它最擔心的卻是有人在技術上另起爐灶，在管理上另辟蹊徑，在市場上新拓疆土。用作者的話來說，它不怕延續性創新，這是自己的優勢，真正的威脅來自破壞性創新。
作者認為，破壞性創新并不涉及特別復雜的技術變革，其主要表現形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產品，產品結構通常會變得更加簡單。破壞性創新并不能為主流市場的客戶提供更好的產品，因此這種創新首先發生在主流市場的可能性很小。相反，破壞性創新提供的是一種完全不同的產品組合，只有遠離主流市場或對主流市場沒有太大意義的新興市場，客戶才會重視這些產品組合的屬性。
盡管成熟企業在引領延續性創新方面（包括從最簡單到最具突破性的延續性創新）擁有技術上的優勢，但在開發和應用破壞性技術方面，引領行業潮流的卻總是行業新興企業。
值得注意的是，破壞性創新并不意味著技術的先進，可能只是現有成熟技術的重新組合。甚至可以與技術進步關系不大，只涉及到細分市場的被忽視需求或者創新的需求實現模式。這是一種廣義的理解，但有助于我們拓展本書的結論，更好反映成書二十年來的企業實踐。
二、領先企業是怎樣走向失敗的
作者提出了價值網絡（value network）理論來說明為什么優秀的企業也會遭遇失敗，其重要發現是，管理不善并非導致優秀企業失敗的根本原因，反而良好的管理卻是導致領先企業馬失前蹄的主因。所謂的良好管理，表現在有效傾聽客戶意見，積極投資新技術研發，優化內部流程以提高決策效率和效益，優化客群結構、產品結構和財務結構以提高收益率等。
成功的企業希望集中資源來開展能夠滿足客戶需求的活動，因為這些活動能帶來更高的利潤，在技術上更具可行性，而且能幫助它們保持在重要市場上的競爭力。這些企業也建立了一整套流程來幫助它們實現這些目標，但希望這套流程同樣能夠成功地培育出破壞性技術（集中資源來實施客戶并不認同，利潤率更低，性能表現低于現有技術，而且目標市場僅局限在小型市場的提案），違背了成功的企業運作方式和性能評估機制的基本趨勢。
按照本書的失敗理論框架，簡單來說，因為領先企業的成本結構主要面向高端市場，低端市場和小型新興市場對于企業的增長貢獻甚微，當面臨破壞性技術的威脅時，企業的人員和流程自然不愿也不能分配所需的關鍵性財務和人力資源，從而處于被動地位。
三、企業的能力：資源、流程和價值觀
本書提出了企業能力的分析框架：資源、流程、價值觀系統。資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金以及與供應商、分銷商和客戶的關系等，是最直觀的因素。流程是企業在把資源轉化為產品或服務過程中所采取的互動、協調、溝通和決策的模式，包括制造過程、產品開發、采購、市場研究、預算、規劃、員工發展和補償，以及資源分配的過程。
影響企業能力的第3個因素是價值觀。企業的價值觀就是在確定決策優先級別時所遵循的標準,他們以此來判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另外一個客戶更重要，某個新產品理念是否具有吸引力等。事實上，良好管理的一個關鍵衡量標準就在于，管理者是否在機構內部普及了這種清晰、統一的價值觀。
按照企業能力分析框架，企業面臨破壞性創新時的表現，取決于它是否能發展出相應的能力。三者之中，資源是外在直觀的因素，也是最容易調整改變的部分。對于延續性創新，加大資源投入的方法是有效的，但對于破壞性創新卻基本是達不到期望，因為流程會阻礙資源的有效投入。而流程的背后是價值觀，原有價值網絡培養出來的價值觀看不到破壞性創新的前景，自然不能動員起組織的能力來推動破壞性創新。
越是行業領先企業，管理越是良好，則價值觀越清晰、統一、有效，其能力與破壞性創新更不匹配，這就是領先企業失敗的根源。可以依靠企業內的英雄人物來力挽狂瀾，扭轉組織內的流程和價值觀的慣性嗎？作者明確指出，也許可以，但不能指望依靠個人的能力來彌補組織的能力。即使委托一個能力很強的覺醒者帶領團隊去推動項目，由于組織的能力并不匹配，最終效果也會很勉強。
四、如何發展新能力
應對破壞性創新的辦法就是發展出與破壞性創新相匹配的新能力。
從新能力的三個因素來看，改變現企業的價值觀是不能接受的，因為當前企業正處在行業領先地位，是市場的王者，是現金的收割機，其原有價值觀被認為是成功有效的，不能舍棄的。價值觀不能改變，改變流程也就三心二意不能落實，資源投入也就不能落地。這是行業領先企業面臨破壞性創新時的宿命。
為此，作者提出，推動延續性創新項目的方式可以是成立輕量型的內部團隊，而推動破壞性創新的有效方式恐怕只能是另立新機構。這個新機構可以是從現企業分拆出來的，也可以是收購的創新企業。
遺憾的是，很多企業處于過分的自信之中，傾向于在體系內用加大資源投入的方法來改變現有機構的能力。或者，想方設法將收購企業整合到現有體系之中，得到了創新企業的資源，卻拋棄了最為珍貴的流程和價值觀。
五、更多的研究啟示
這是一本經典著作。所謂經典，就是雖然出版較久，案例稍舊，有很多新的行業趨勢和特點出現了，但仍然非常值得研讀揣摩，其觀點仍然具有普遍性和啟發性。
企業領導者需要在破壞性創新帶來危機之前，就發展出相應的能力來應對變革。那么，更有效地識別破壞性創新，是企業領導人進行決策的前提，但這是一個復雜的問題，目前還沒有可靠的“核酸檢測試劑盒”。在這種情況下，很多結論就變成了馬后炮。
企業內流程的建立是為了讓員工持續不斷地重復完成任務，連續性降低了成本，提高了效率和可靠性，就如同“福特的流水線”。流程和價值觀從本質上來說就意味著“不可改變”。企業是抗拒變化的，成功的企業更加抗拒變化。如同生物的進化，越精妙越極致，越難適應環境的變化。那么，如何看待企業的生老病死，基業長青還應是正常的追求目標嗎？或許，長江后浪推前浪，本來就是自然規律。
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