企業戰略從哪里來？戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。
直線管理咨詢的營銷顧問舉兩家企業例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣，而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。
阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。
騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右。而阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權。馬云只占7%-8%股權。
我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富，為什么會這樣？
他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰略來講，沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。
這不是賺錢問題，是戰略問題。
在戰略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講得是戰略形成的動力。
我到井岡山學習，記著有個例子：毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什么地方”？士兵說是茨萍。“再往遠看”？“是吉安”。“再往遠看”？“看不到了。” “那不行，我們一定要看到全中國看到全世界。”
如果是今天有人說毛主席的這個話，我們不吃驚，但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手里只有幾十條槍的軍隊，是他的戰略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎。
這就是戰略形成的動力。
有動力、有能力，這就說明了戰略是怎么形成的。
戰略是什么？
企業戰略的理論家非常多，幾乎企業里每個人都講戰略，所有的咨詢公司都叫戰略咨詢公司。
企業里面，有營銷戰略、財務戰略、成本戰略、人力資源戰略，甚至還有培訓戰略，包括后勤都有戰略。
那么，戰略到底是什么？有定位說、目標說、資源說、創新說、組織說、轉型說等等不同理論流派。
我認為，戰略根本上是增長和增長方式。戰略的起點是市場。
德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。
戰略的根本是一種增長方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業的增長。
對于多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略，中化集團也在使用這個辦法。
通過10個步驟，一步一步有邏輯地形成戰略。
每年企業都用十步法，把戰略過一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下戰略對不對，行業對不對，怎么做下去，還是不該做下去了。
戰略與執行的關系
前面說的是怎么做事。怎么做好，戰略就和執行聯系起來了。
同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，但得到的結果不同。
這是因為，團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰略一樣，執行不同，企業就不同了。
因此，戰略和執行都要好，都要到位。
實際上在企業里最糾結的就是這個。我到中化以后，把戰略部改為創新與戰略部，把過去的評價考核部門改為戰略執行部。
我覺得這兩個部門的關系，是企業里最難的兩個關系，就是戰略和執行。
建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。
因為組織的聯系、人的聯系、資源的聯系，和戰略執行都出現偏差。反過來，有的中層很能干，基層非常有活力，最終推動、補充和挽救了戰略也很有可能，完全看一個組織系統里是怎么來管理這個事情。
所以，人是戰略和執行的連結點，這是最大的連結點。
企業的“企”字，是“人在上”，人是企業里最核心的要素，人來執行，人來組織。
中國人叫企業，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業里的關系。
在企業管理中，有個動力系統有個成力系統。想不想去做，就是有沒有動力系統；能不能做好，就是有沒有成力系統。
高層管理和中下層管理職責有不同區分，越是戰略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統，不斷的循環，不斷的自我更新。
戰略方向的調整、資源的獲取及配置，團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略就逐步地與執行聯系到了一起。
這個邏輯很清晰。如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。因為是戰略性的選擇出現問題，必須得去創造新的戰略。
市場決定戰略，戰略決定營銷。作為戰略執行來說，這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。
我在香港的時候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當時這兩家公司很多業務都一樣，比如都做地產、電訊、港口、零售，但是20年后，新世界的股票一直還是10元，李嘉誠的和記黃埔20年已經漲得非常多了。
業務一樣，市場環境也是一樣，體制上也沒有大的區別，為什么結果有這么大區別？關鍵在用人上。
我之前問過李嘉誠先生，為什么你可以做石油、做電話都能做得很好，為什么恒基、新世界他們做地產還可以，但其他業務不行？
他開玩笑說，主要他會說英語。他白天在廠里打工，晚上學習英文，因為會英語，所以不怕外國人，請了一堆外國人給他工作，外國人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯網的投資。
所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略眼光，有對行業的判斷和評價的眼光。
反過來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發展的局限性很大。
人在企業中的作用
在企業里，說到戰略，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。
在真正的管理學里，人就是全部，比如德魯克，全都是在說人。也許你會說財務、營銷、成本……這些都不提人了，為什么？
因為人是所有其它管理行為的前提，假設你已經擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，然后再來說其他做事情的方法。
但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了，所以說人是管理的起點，也是終點。
“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。
6S管理體系
6S管理體系在華潤、中糧、中化等企業都在推廣分解。在企業運行過程中怎么管理企業，從中可以看到人和事情的關系。
戰略單元管理體系（BU、事業部）
什么叫“戰略單元”？首先它本身行業的戰略性，其次它有對戰略的理解和驅動性在里面。
全面預算體系（分析業務、市場）
過去編預算是財務部編預算，現在就不是，有企業甚至只做工作計劃不做預算，明年做什么、賣什么產品、占多少市場。
不再把數算出來，因為這個數算出來也基本上是造出來的。全面預算系統是真正把業務搞清楚。
管理報告體系（當期、主業、真實）
過去都有財務報表，但是拿財務報表來管理不行，因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。
而管理報告系統剔除歷史、會計原則等，專管對主業的當期競爭性評價。
這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。
審計體系（內部運營合規建設）
審計體系是內部審計，主要以合規性審計為主。
比方我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個會計是審不出來的，但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。
業務評價體系（標桿、市場、歷史）
對業務的評價過去靠預算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預算就變成了討價還價的系統。
而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只占10%到15%，預算做完了，達到預算了，只能得15分，還有85分，怎么辦？
一定是依據市場、歷史、標桿的評價。
管理團隊及經理人評價體系（團隊、創新、潛力）
企業最難的事情，就是戰略性的投資要經過一個長時期，可能三到五年甚至以上的培育，渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但是最應該讓最好的人去做的事情。
否則企業這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業換了個班子，企業就不行了；企業做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰略性基礎，企業也無法被拉到增長軌道上來。
所以怎么樣評價團隊經理？賺錢的就一定是好經理？不一定，不賺錢的是不是壞經理？更不一定。
這有一個對企業發展階段、創新性、潛力的評價。
把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業務運行過程來進行評價。
現在中化的這個體系變成自動在周轉運作，每年在自我完善、自我更新、自我提升的體系。
五步組合論
五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。
剛剛我說企業是渾然一體的，但在MBA課程里面，就變成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程，沒有把企業管理中的邏輯關系講清楚。
比如：
● 成本和戰略什么關系？
● 人和戰略什么關系？
● 團隊和成本什么關系？
● 技術和團隊什么關系？
通過五步組合論，會發現原來企業是這么循環的，有邏輯關系和前后路徑。
當然這種循環是動態的，同時大循環里面還有很多小循環。
1.第一步是選經理人。
企業里幾乎從所有制、股權結構、股東價值取向、法人治理結構、公司董事會、企業目標/使命、社會環境等等，所有活動最終的決策就是企業負責人。
但是企業負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。
把人選出來，我認為基本上80%決定了企業命運。
你在辦公室，打了幾個電話，把經理人定下來之后，后面所有的事全從這里開始。
2.第二步是組建團隊。
選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的發揮的權利，否則沒有發揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。
3.第三步是發展戰略。
為什么戰略不是初始就有的？
因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰略出來。
戰略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定戰略出來的。
4.第四步是市場競爭力。
MBA的課程90%都在講這一塊，包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。
5.第五步是價值創造。
企業是多目標的，包含了企業本身、社會以及黨領導下國有企業屬性帶來的目標。
此外，股東、員工、客戶、合作伙伴，公眾，資本市場……這些目標都要平衡起來。
對企業的評價不是單一的，也不僅僅是財務評價，而是從政治、經濟、社會、客戶、人文都有評價，從中才能整體看出這個企業算一個好企業或者不好的企業。
這樣又回到了第一步，對經理人或者團隊的評價——是不是做得好？應不應該繼續做下去？一旦換人，循環就又開始了。
這個循環過程中的每一步都要走好，因為是乘數效應。
經理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發展戰略就成了零點零幾分了。
所以企業循環過程中做到均好，才能把戰略和組織協同起來。
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