導(dǎo)讀：直線管理咨詢的營(yíng)銷顧問(wèn)認(rèn)為對(duì)于所有管理者而言，決策是必須要做的選擇，也可以說(shuō)管理者本身就是決策的制定者。管理者在日常經(jīng)營(yíng)管理中做決策時(shí)，一定要對(duì)個(gè)人決策和群體決策有正確的理解和認(rèn)知。
一、個(gè)人決策的局限性
管理者在實(shí)施個(gè)人決策時(shí)，往往會(huì)陷入自身的局限性，這些局限性會(huì)成為有效決策的障礙。
首先，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，我們常常會(huì)犯一些習(xí)慣性的錯(cuò)誤，我稱之為“人際錯(cuò)覺”，這些小的障礙我們幾乎每一個(gè)人或多或少地都存在。
1、首因效應(yīng)
在人與人交往的時(shí)候，往往第一印象決定彼此的判斷，這就叫首因效應(yīng)。
事實(shí)上你第一次見到一個(gè)人的時(shí)候，第一印象不見得就是對(duì)這個(gè)人真實(shí)情況的反映，但是人們會(huì)習(xí)慣以第一印象做判斷，而且第一印象根深蒂固，需要很長(zhǎng)時(shí)間才可以淡化，也許我們古語(yǔ)所言“路遙知馬力，日久見人心”有這樣一層意思。
雖然我堅(jiān)持認(rèn)為第一印象并不代表這個(gè)人的真實(shí)情況，但是第一印象的效應(yīng)我們必須知道，所以你在第一次見別人的時(shí)候要認(rèn)真，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)刻在對(duì)方對(duì)你的認(rèn)知決策中會(huì)起重要作用。
2、暈輪效應(yīng)
暈輪效應(yīng)是指人們會(huì)被一些外在的東西所蒙蔽，而且依據(jù)這個(gè)蒙蔽的現(xiàn)象去判斷。
我們舉個(gè)例子，公司里有兩位年輕人小張和小李，小張勤勤懇懇、任勞任怨、早來(lái)晚走；小李準(zhǔn)時(shí)來(lái)，準(zhǔn)時(shí)走。結(jié)果，因?yàn)樾埖那趹┑玫綍x升，而小李被認(rèn)為沒有付出更多而無(wú)法得到晉升。
但實(shí)際的結(jié)果是，小李是一個(gè)能力非常強(qiáng)的人，所以他不需要增加很多工作時(shí)間，所有的工作都在正常的工作時(shí)間里高效地完成；而小張其實(shí)是能力不足，他需要花費(fèi)更多的時(shí)間，才可以跟上工作進(jìn)度。可惜的是，我們可能沒有正確判斷，反而讓能力不夠的小張得到晉升，這就是暈輪效應(yīng)。
3、新近效應(yīng)
在做決策的時(shí)候，最新最近發(fā)生的事情，會(huì)起決定作用。
尤其是績(jī)效考核的時(shí)候，人們常常關(guān)注到考核的時(shí)候這個(gè)人的表現(xiàn)，但是往往忘了過(guò)程中所發(fā)生的事情。雖然也有很多時(shí)候我們強(qiáng)調(diào)過(guò)程考核，但是因?yàn)檫^(guò)程中并沒有及時(shí)記錄和表?yè)P(yáng)，而到了展開考核的時(shí)候，很多過(guò)去的事情已經(jīng)無(wú)法記得，結(jié)果是在考核展開的時(shí)候發(fā)生的事情起了決定的作用。
4、角色固著
對(duì)于一些人來(lái)說(shuō)，職業(yè)的角色、身份的角色等都會(huì)影響人們的決策。
曾經(jīng)看過(guò)一個(gè)測(cè)試，被測(cè)試的人得到一個(gè)人的大幅照片，被測(cè)試者分為兩個(gè)小組，一個(gè)小組被告知，相片上的人是殺人犯，可是另外一個(gè)小組的人被告知相片上的人是科學(xué)家，請(qǐng)他們描述這個(gè)人的面部特征。
結(jié)果，第一組的人如此描述：突出的下巴，說(shuō)明他邪惡的心理，深陷的眼睛說(shuō)明他死不悔改。另外一組人得出以下的結(jié)果：深陷的眼睛充滿了智慧，突出的下巴說(shuō)明他永攀科學(xué)高峰以及堅(jiān)韌不拔。
同一個(gè)人，就是因?yàn)槲覀兘o了不同的角色，認(rèn)知就如此的不同，這就叫角色固著。
其次，個(gè)人的局限性還體現(xiàn)在，我們每個(gè)人都會(huì)有一些不易察覺的偏好。比如我上課的時(shí)候，慢慢地我發(fā)現(xiàn)，每一次提問(wèn)，我總是選擇戴眼鏡的同學(xué)，我潛意識(shí)里認(rèn)為戴眼鏡的人肯定是有很多知識(shí)的，一定可以回答問(wèn)題，但我本人并不戴眼鏡。
又比如招聘的時(shí)候，招聘者總是選擇有著相同認(rèn)知的人，或者某一個(gè)地方的人，或者某一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生，或者某一種個(gè)性特征的人。所以，做人力資源最重要的就是開放心胸，喜歡多元化的特征，如果不是這樣，我們就會(huì)錯(cuò)過(guò)很多優(yōu)秀的人才。
要承認(rèn)在做決策的時(shí)候，不管怎樣要求決策者理性，我們還是會(huì)用自己的標(biāo)準(zhǔn)和概念來(lái)做出判斷的。
二、群體決策更可控風(fēng)險(xiǎn)
既然個(gè)人決策有太多主觀的局限性影響，那我們?cè)趺崔k？是不是群體決策就是最好的選擇？是不是群體決策就能得到最好的決策？
如果你是從“最好的決策”這個(gè)目標(biāo)出發(fā)來(lái)進(jìn)行群體決策的話，就會(huì)有很大的偏差，因?yàn)槿后w決策一定不是最好的決策，它是一個(gè)折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。
群體決策最大的功效是控制風(fēng)險(xiǎn)，而非得出最佳決策。尤其是企業(yè)有了一定規(guī)模之后，控制風(fēng)險(xiǎn)成為主要的決策選擇，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，任何錯(cuò)誤的選擇都可能是致命的、不可挽回的。
企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，可以個(gè)人做決策，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，控制風(fēng)險(xiǎn)不是主要的任務(wù)，獲得機(jī)會(huì)才是更重要的，一個(gè)人決策有利于快速?zèng)Q策，抓住機(jī)會(huì)，而且，這個(gè)時(shí)候企業(yè)可以比較快地做出調(diào)整。
如果企業(yè)變大了，還是一個(gè)人做決策就會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候的你離現(xiàn)實(shí)又遠(yuǎn)了一點(diǎn)，你的信息量肯定被過(guò)濾掉，會(huì)變少，可是你又足夠的成功，往往你做的決策大家會(huì)接受。
而且這時(shí)每一個(gè)決策影響的資源太多，可以調(diào)整的余地就少了，所以風(fēng)險(xiǎn)會(huì)變大，這就是為什么最后一定要群體決策。
但是我看到的情況剛好相反，企業(yè)小的時(shí)候，管理者很謙虛，他會(huì)征求很多人的意見，再來(lái)做決策；當(dāng)企業(yè)變大的時(shí)候，管理者開始很自信，常常覺得自己可以做出正確的決策。
其實(shí)企業(yè)越大的時(shí)候，管理者越要謙虛，越要獲得群體的意見來(lái)做出判斷。大企業(yè)盈利已經(jīng)不是最主要的，控制風(fēng)險(xiǎn)才是最主要的。
三、群體決策的六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題
在群體決策中，我們要注意六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，這些都將影響群體決策的效果：
第一，參與群體決策的人數(shù)不要太多。5～8人最好，太多人很難形成一個(gè)共識(shí)的決策。
第二，每一個(gè)參與的人必須全程投入，認(rèn)真負(fù)責(zé)。
有些人參與決策的時(shí)候，喜歡隔岸觀火，就是你讓他表達(dá)意見的時(shí)候，他說(shuō)我沒什么意見，但是等這個(gè)決策確定后執(zhí)行出問(wèn)題的時(shí)候，他開始講話了，他說(shuō)：“你看我當(dāng)時(shí)就沒表態(tài)，我覺得就是有問(wèn)題。”決策執(zhí)行沒有出問(wèn)題，他也很有道理，那就是他本來(lái)就是默認(rèn)的，這種人很可怕。
如果發(fā)現(xiàn)有一個(gè)人在決策里面持這樣的態(tài)度，要把這個(gè)人剔除掉，因?yàn)檫@種人對(duì)決策是有傷害的。存在這樣的人就一定無(wú)法獲得決策的執(zhí)行，這樣的人不會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行這個(gè)決策，他要等到結(jié)果再表態(tài)，這是非常可怕的事情。
第三，群體成員的背景要不一致。如年齡、專業(yè)等，更重要的是責(zé)任要分開。
第四，在群體決策當(dāng)中還要避免一些心態(tài)，不是真正的響應(yīng)，而是虛假的響應(yīng)，“順我者昌、逆我者亡”，壓制意見，因人廢言，等等，就像中國(guó)人講的最有意思的故事——和尚挑水。
第五，所有人要充分表達(dá)意見。
不批評(píng)，不評(píng)價(jià)，不打斷，盡可能地發(fā)散。進(jìn)行腦力激蕩，每一個(gè)人都要大聲地表達(dá)，盡量說(shuō)服別人，而不是命令別人。為什么我們需要你大聲地說(shuō)話，因?yàn)槿后w的答案永遠(yuǎn)都跟講話聲音特別大的人的認(rèn)識(shí)靠近。
所以在做群體決策的時(shí)候，一定要大聲講話，一定要發(fā)揮自己的作用，否則這個(gè)群體決策就會(huì)被某些人利用。你不去強(qiáng)調(diào)，你不去努力的話，他會(huì)利用你。
第六，不要在意流程而要在意責(zé)任。
我最擔(dān)心的也是這一點(diǎn)，很多時(shí)候我們?cè)谝饬肆鞒蹋粋€(gè)一個(gè)地簽字，但是沒有很認(rèn)真地履行責(zé)任，往往后面簽字的人，都認(rèn)為前面簽字的人已經(jīng)承擔(dān)了責(zé)任，所以他只需要判斷之前的人是否簽字，他就簽字。
舉個(gè)例子，一個(gè)前線員工因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)加劇，決定申請(qǐng)?jiān)谑袌?chǎng)投放資源。這個(gè)申請(qǐng)遞交給區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理同意，再遞交到營(yíng)銷副總，營(yíng)銷副總看到區(qū)域經(jīng)理同意，他也同意，再到總經(jīng)理處，總經(jīng)理看到營(yíng)銷副總同意，他也覺得應(yīng)該同意，結(jié)果這個(gè)市場(chǎng)投放資源的決定其實(shí)是一線業(yè)務(wù)員的選擇。而后面的各層管理并未進(jìn)行這個(gè)決策申請(qǐng)的討論，只是走完流程。
但就是這樣，導(dǎo)致這樣一個(gè)非常可怕的結(jié)果，公司的決定往往是最基層的人所做的判斷。
對(duì)于企業(yè)管理者，我們所要做的是保證整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的良性和持續(xù)，因此如何降低風(fēng)險(xiǎn)是管理者優(yōu)先選擇的邏輯，在這個(gè)前提下，群體決策是最好的選擇。
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