偉大的領導者同樣是偉大的溝通者。
當你觀察運轉良好的工作團隊或者非常有效率的部門，你通常會發現組織架構的頂端有一個領導者，他似乎能憑直覺理解如何與人交談，并與他人建立融洽的關系。
成功的領導者和優秀的溝通者，這兩個概念不說在大多數情況下，在很多情況下都是緊密聯系在一起的。
但是，怎樣才能到達那個層面呢？
直線管理咨詢的營銷顧問認為溝通技巧是相對的，因為不同的人對技巧的看法是不同的，而且溝通技巧總是可以改進的。
在任何時候，即使是我們當中最強大的、天生的溝通者，也可以提升他們在這個關鍵領導領域的天賦和技能。
有效的領導者不僅知道該說什么，還知道該怎么說—不是因為他們帶有政客屬性，而是因為他們關心；不是因為他們試圖操縱誰，而是因為他們想要激勵他人。
簡單地說，在溝通的內容和方式上，他們的價值觀閃耀著光芒。所以，溝通并不取決于你做了什么、你是誰。
然而，有一些方法可以讓你有機會激勵他人，打造一個參與度高的工作團隊，公開坦誠地解決問題，同時設定和維持較高的期望值。
正是經由這些常見的職場挑戰，你才能磨煉自己的溝通技巧，展現自己作為領導者和關愛員工人士的真正價值。
一、正面而有建設性的溝通的本質
與強大的領導者相關的三大品質是什么？
如果你有良好的溝通能力、有能力組建強大的團隊、有能力將天賦轉化為表現，你就會意識到優秀的領導能力和溝通能力的重要性。
對于領導者溝通的現實期望是什么呢？是什么讓某些領導者成為偉大的溝通者，而其他人卻在這個關鍵領域明顯落后？
沒人指望領導者能像互聯網一樣提供持續、實時的信息。
沒人能夠持續不斷地“知情”，尤其是在企業持續以如此驚人的速度合并、兼并的時候，然而，重要的是要明白你的溝通風格揭示了你是誰、你看重什么，尤其是你對團隊成員的重視程度。
那么，有什么主要的原則標志著非凡的溝通風格？
1，優秀的溝通者愿意參與艱難的談話，并對他人負責，這是杰出領導力的必要條件。
他們不吝及時贊揚并提供建設性的反饋，同時也會在小障礙成為巨大的障礙之前解決掉它們，以減少大多數商業環境中固有的戲劇性。
2，優秀的溝通者在所做的一切事情里都表現出關懷和真誠。
這意味著他們善于傾聽，富有同情心，并且通常會把員工的需求置于自己的需求之上。他們用心聆聽，讓人們感到被傾聽，不感到被孤立或被隔離。
同樣地，他們也認識到群體互動帶來的精神上的益處，以及為了達成共同目標、緊密合作的好處。他們尋找樂趣，建立友誼，并保持工作的前瞻性。正是這種智慧營造出個人魅力，吸引人們跟隨。
3，他們明白溝通是雙向的。
任何事物都有兩面性，他們總是努力看到正、反兩面。他們意識到，如果他們將一切視作非黑即白，忽略了灰色地帶，很可能會錯過一些關鍵環節。這種“互諒互讓”的溝通方式創造并培養了一種移情性領導感：沒有人急著做出判斷，所有人都認同，一些特定的故事或場景可能比最初看到的更多。
二、有效溝通的黃金法則
根據《制定有效績效目標的2600個短語》，請記住：
1）認可并表揚成就。
2）慶祝成功。
3）以一種專業發展的精神，快速、有建設性地傳遞壞消息。
4）當眾表揚，私下批評。
5）出錯時，承擔責任；事情進展順利時，立即表揚并認可他人。
6）建立以包容為基礎的工作環境，歡迎他人提出建議、表達觀點。
7）積極傾聽，確保你的員工感到被傾聽、被理解，并能在辦公室或工作場所里提出積極的建議。
8）（盡可能地）公開分享信息，讓員工了解你分析背后的原因，并在他們沿著自己的職業發展道路學習前進時，適時提出問題，給予指引。
9）記住，感恩和感激是最重要的價值觀，你可以與員工分享這一點，并教會他們將這兩項融入生活，讓它們成為企業文化基礎的核心。
10）把他人的需求擺在自己之前，期待他們以同樣的方式給出回應（也就是“無私的領導”，也被稱作“仆人式的領導”）。
11）面對他人的缺點，寧可站在同情的一方。
12）從團隊中征求持續的反饋和建議，告訴團隊成員你的處事會有哪些變化，從而激發創造力、不斷創新。
最重要的是，通過定期、公開和誠實的溝通建立信任。
畢竟，當你建立起一個強大的、令員工滿意的團隊時，你的聲譽就由他們說了算，員工稱贊你能有效地領導和溝通，并幫助他們在自己的職業生涯中得到成長和發展。優秀的溝通者和優秀的領導者都享有員工的高生產率、高敬業度、高滿意度以及低流動率。
這一切都源于你—你的價值觀、你的人際關系和溝通能力，以及你愿意通過共事的工作幫助他人成長、幫助他們在職業生涯中脫穎而出。
信任是真正的領導和溝通的基礎，但它通常是辛苦掙來的，而且經常遭受考驗。
三、成功溝通的藝術：
幫你獲取更多信息量的指導方針
我們聊過強有力的溝通是什么樣的，也認識到存在某些天然的障礙，使領導者很難掌握有效溝通的藝術。現在，我們就把注意力轉向一些在職場能更有效溝通的實用方法上。
1. “請”和“謝謝”仍然有效
這聽起來很老套，但一定要對你的團隊說“請”和“謝謝”。你會驚訝地發現離職員工說這句話頻率很高：“在這里工作太辛苦了，卻從來沒有聽到過一句感謝的話，可但凡犯一個錯誤，上司鐵定會找來，說得就像我明天就不能在公司待了一樣。”
沿著同樣的思路，遵循“已之所欲，施于人”的箴言，這不僅是所謂精神導師的建議，還是將更多的人性注入職場的實用建議，它反過來培養了一種基于尊重和更開放溝通的企業文化。
2. 從更私人的層面了解你的員工
員工加入公司是因為認同公司的聲譽、成就、使命等，但幾年后又離開，則往往是因為和直屬上司不斷有摩擦。
蓋洛普公司發現，關乎留存率的主要因素，如公司品牌、福利、學習和發展機會，沒有什么比員工與直屬上司之間的關系更重要的了。
這種關系是個人層面的關系，至少在一定程度上是這樣的—這樣團隊成員就會知道你關心他們的個人興趣以及工作之外的生活。
這類問題是無窮盡的，你可以設定這些問題，體現你個人的價值觀或體現特定時間點，作為團隊可能面臨的挑戰。然而，最重要的是你要問。
成為一個關心員工生活的領導者并不意味著你必須了解員工個人生活的細節，而是指你要花時間問出他們在工作和職業生涯中最看重什么，積極傾聽，尋求他們的建議。
要知道，最有價值的建議往往來自那些最接近客戶訴求的基層員工。
3. 在傳達壞消息時，別生氣
如果你對員工生氣，他們會啟動天然的自衛機制，整個談話從開始就會是失敗的。
這是大喊大叫永遠不會起作用的原因：員工最多會出于恐懼或因身為下屬而服從，但這種方式很難讓你激發員工100%的努力和奉獻，相反，因為出于怨恨或不滿，他們只會為了完成工作而花費最小努力，可是，你需要的是110%的努力—員工超越預期的努力，是為了公司、同事或上司。正是這種邊際差異，將強大、高效的團隊和那些掙扎著滿足最低期望的團隊區分開來。
同樣，避免使用“為什么”。“你為什么這么做？”通常會引發自衛反應，讓對方把注意力集中在轉移批評和避免指責上。
相反，你可以這樣開口：“跟我說說這事兒是怎么發生的，你當時是怎么想的呀？”將問題轉變為加入主觀意見的公開陳述，你通常會得到一個更坦率和客觀的回答，讓別人有機會解釋他們的觀點（即使他們最終的做法是錯誤的）。
4. 將“是的……但是”轉變為“是的……還有”
“是的……但是”這類回應往往會在一開始就讓對話夭折。舉個例子：“是的，我們談過這件事，但你應該知道……”你可以將這句話替換成：“是的，我們談過這件事，但我還是想知道在當時的情境下，你是不是還有其他選擇……”
所以不要成為說“是的……但是”的溝通者，這類人是愛唱反調、總是關注消極事物、會擊潰主動性和自發性的人。
你當然可以發現員工的弱點，這是你作為領導者所做工作的重要一環，然而，你讓別人正視這些弱點或幫助他們認識到自身邏輯存在缺陷的方式，是要有助于培養人才，而不是讓他們從此閉嘴。
5. 比起因憤怒而說，不如因內疚而說
我們說的不是那種老式的內疚感，這種內疚感源于貶低別人，或者是羞辱別人去做某事。
相反，我們把內疚看作人類的一種自然情感，它能幫助人們從內心尋找解決辦法，從一種更無私的方向出發，從這個角度，感到脆弱并為做錯的事承擔相應責任是安全的。
對員工的表現或行為不滿時，試著讓自己更多出于內疚而不是憤怒，這通常會帶來更有利的結果。
首先，憤怒是一種外在的情緒：如果人們感到憤怒，他們會將自身能量向外指向某人或某事。他們會自我防衛，本能地通過證明對方是錯的、自己是對的來證明自己行為的正確性。
其次，內疚作為人類的一種情感，可以使人們從內心尋找答案，幫助人們承擔對應的過失責任，從而以更合作的精神解決問題。
6. 談論“感知”，讓員工對自己的“感知管理”負責
最后，在傳達壞消息時，在你的詞匯表中加上“感知”或“感知管理”。感覺不是對的，也不是錯的—感覺就是感覺。同樣的道理也適用于感知：你有權擁有自己的感知，從對于你有利的角度分享事物的本來面目，這件事也無所謂對錯，感知就是感知。
是的，這顯然會是一場艱難的談話，但你對員工的印象和期望會有一個清晰的口頭記錄，這會是非常好的起點。
通過別人對她的看法和描述，現在是時候由員工自己來衡量自己了，保持開放的心態，致力于重建她與上司、同事和客戶的關系。
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