營銷的將來就是簡單“明智的營銷者應該沖破復雜情結”，這個關于營銷的未來的觀點非常有建樹。“簡單”理應成為營銷界的圣杯，更少其實就是更多。企業開始認識到，他們生產的東西和營銷渠道都實在太多了。
像寶潔這樣優秀的公司也容易在這方面犯錯，作為世界著名的消費品生產商，寶潔花了幾十年的時間耍雜技，一會兒對這個搞搞新意思，比如清新檸檬，一會兒對那個“改進改進”，比如超大裝。但是，人們到底需不需要20多種不同類型的飄柔呢?還好近來他們的管理層已經認識到這一點，寶潔的總裁Durk Jager曾在一篇文章說道：“很難想像消費者這些年都是怎么過來的，我們的所作所為實在是難為他們了。”所以，寶潔決定實行配方標準化，清除非重要品牌，削減生產線和派發贈券的數量，27種促銷活動被砍掉。那么，產品品類少了，銷售額會不會因此下降呢?不會。以護發素系列為例，雖然品種被削減過半，市場份額卻提高了5個百分點。在過去5年，寶潔的市場份額上浮了1/3。這就是簡單的力量。
在營銷上，你大可以用簡單原則和常識思維。比如，我們的策略觀點就是差異化/區隔。像邁克爾·波特這樣一些大師把這個概念復雜化了，他們堅持在至少五個競爭基準上衡量一個公司──增長型、衰退型還是成熟型，等等。這樣，你自己將不是個體的單位，而是“不連續活動”中的一個“價值鏈”。在這個世界上，每個人都在你后面追趕，區隔因此成為必然。你必須要給消費者一個買你的產品的理由，而不是走向你的競爭對手，這個理由凝聚在一個簡單的詞或片語，并在消費者的心智中得到定位。遺憾的是，許多公司最后得到的不是一個區隔概念，而是毫無意義的口號。
比如：“小行星問題的解決辦法”。IBM有沒有憑這句話獲得區隔呢?沒有。比小型電腦更適合IBM推廣的，其實是它的集成能力。“集成電腦服務”才是IBM最好的區隔概念，正如其前CEO郭仕納後來所說，“IBM的集成能力就是它最得天獨厚的資產。”不過郭仕納要做的還差一點──將這句話放進廣告里。
“與眾不同就是美林”。美林有沒有因為這句話而變得特別？沒有。實際上，他們的特別之處在于：美林比競爭者具備更豐厚的資源。“更多資源，更好答案”，將會把美林的“大”變成“財富”。
“百威螞蟻”。螞蟻有沒有使百威區別于其他啤酒呢？沒有。百威應該把品牌后面的悠久歷史搬出來。
區隔分為三步走:分析環境，找到一個簡單的概念與競爭者劃清界線；證明概念，使之真實可信；推廣概念，告知消費者。
關于競爭，我們也有一個很簡單的觀點:把他們視為敵人。營銷戰爭在世界范圍內全面鋪開，人人處處都在尾隨著別人別處的生意，解決之道就在于學習怎樣跟競爭者打交道──怎樣避開他們的強項，挖掘他們的弱點。若要在今天的市場環境中取得成功，必須要以競爭為導向，找到競爭對手定位中的致命弱點，然后針對其發動營銷攻擊。
這里的關鍵是找到正確的競爭方法，這又關系到對四種營銷戰爭類型的理解──防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰。最后，來看看我們對長期計劃的一個簡單觀點：長期計劃只是一種一廂情愿的思維。除非把競爭者的長期計劃也列入考慮范圍，否則，你的長期策略一無是處，除非你有預測未來的能力（目前暫時還沒有人能做到這一點）。
否則，你的長期策略形同廢紙。
去年《華爾街日報》有一篇關于威而猛食品（Waremont Food）CEO比爾·隆的報導。這家公司在太平洋西南部設有25家雜貨店，自從比爾·隆1985年接管威而猛以來，它的凈收入增長了1500%，達到2.15億美元。如果你對他的下一個五年計劃感興趣，你最好要有準備接受充滿火藥味的長篇大論。
“我怎么會知道?！”他對著《華爾街日報》的記者吼道，“告訴我在五年內我的消費者會變成什么樣子！還有我的競爭對手、我的資本、我的供應商！”當問到可不可以看看他的策略計劃的時候，他的反應如出一轍。“跟我談寫出來的策略簡直荒謬！”他說：“我們需要的不是策略，而是即時決策。”當John Sculley幾年前還擔任蘋果電腦總裁的時候，他在一次演講中講了一個非常獨到而精彩的見解：“我們在工業時代惟一學會的，就是去制造越來越多的復雜。但是，我想現在越來越多的人開始去學習怎樣簡單，而不是復雜。”簡單是復雜的終極形態。遺憾的是，Sculley實際上并沒有按他說的去做。他把自己的英名全都壓在一個超復雜的產品身上，它叫“牛頓”，也可以美之名曰“數碼私人助理”，既不簡單，也不清晰。結果，“牛頓”無疾而終，Sculley也被轟下臺。
我們可以把“牛頓”跟Palm萬用記事本做一下比較。Palm萬用記事本已經不是銷售上的成功那么簡單，它已幾近至尊地位。Palm成功的簡單配方是什么?它并沒有堆砌無用的特征，相反，它把自己定位為個人電腦的伙伴而不是替代品，所以只設計了幾個功能。我們打賭Palm在未來幾年將會繼續引領這個小東西的市場。
這就是簡單的力量，而且，這就是營銷的未來。
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