今天這篇文章寫給所有營銷人，不論你的工作是品牌、公關、市場還是其它，也寫給管理者們，關于如何遠離內卷，從品牌的不確定性中尋找確定性。
轉眼已到年底了，最近我給身邊不少朋友都加油打氣，大家也會基于當下的問題和我交流，問得多了，我就發現了一個以不變應萬變的「方法」，我會反問TA三個問題并詢問：“我幫你提煉了一下，你想問的是不是這三個問題？
大部分人都會點頭：對對對！就是這幾個問題。
所以，我把這三個問題歸納為企業降本增效/預算普遍削減下「品牌的三個終極拷問」，來看看是哪三個問題：
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品牌的三個終極拷問
1品牌重要嗎？
不管你的工作是品牌還是公關等等，目的都是為了建立品牌，也總有朋友和我抱怨，覺得自己的工作在內部沒有得到重視。
品牌還重要嗎？這問題我也問過不少老板，大部分人都直截了當回答「重要」。
尤其經歷過或正在經歷陣痛期的老板更會認同品牌的重要性。
完美日記創始人黃錦峰在今年的媒體采訪中認為，第一階段的流量打法，完美日記非常成功，做到了極致。但只會流量打法，這個企業是沒有未來的，品牌、產品和流量是一個三角形，只有一個風險很大。
那么大家在實際工作中的體感為什么總有落差？我認為其實這個問題的關鍵點不是在于品牌重要或者不重要，而在于企業內部對于「品牌重要」的信息不對稱。
打個比方，你認為「重要」是要投入至少十塊錢去做這個事兒，公關/品牌等都講究「打透」；而老板（管理者）他也認為重要，但他覺得重要是體現在我愿意投入兩塊錢試一下。
那么當你問他重要嗎？他說，當然重要，所以我還愿意投入兩塊錢試一下啊，不重要就不會有投入了。
所以第一個問題的根源就是雙方對于「品牌重要」這個認知上的差距，并沒有在企業內部達成共識，無形中增加了許多的溝通難度，而且就算老板這次給了你一筆錢，你也得冒著「兩塊錢」能否砸出成果的風險。
2品牌要如何量化？
顯而易見的是，隨著這些年大環境的變化，越來越多的管理者對于純品牌的結果（比如曝光量、閱讀量等等）不感冒。問題就更多變成了品牌到底要怎么量化？怎么去匯報和呈現？
比如我有位朋友曾經向老板大力推薦想參加一場行業內的頂級展會，理由是對于政府關系以及品牌形象有很大的幫助，老板同意了，但對于我朋友列出的一些純品牌結果并不買單，于是提出了一個附加條件，要求參會的支出和收益至少要打平。
但專業展會的人流量本就有限，想依靠自己展臺的銷售將成本賺回來是不可能的，我這位朋友無奈下只能想到安排一批人站到展會入口處發放試用品來刺激銷售。
我聽到之后就勸阻他別這么干，這樣的動作對于銷量的幫助十分有限，而且哪怕這次展會僥幸達成了，下次一定沒有這么好運。
我還有位公關朋友，為了拿下品牌方預算，滿足對方品效合一的要求，將所有的傳播結果對應到銷量。
這些關于量化的事兒，聽起來是不是都有些「荒誕」？
不少人正干著類似的事兒，我曾看到過不少很遺憾的情況，我打過一個比方就是，由于各種原因，品牌/公關等營銷團隊在種的大部分是冬瓜（品牌），老板內心在當下其實更想要的是西瓜（效果）。
盡管西瓜和冬瓜都是好東西，但是團隊不得不從種出來的一堆冬瓜里面挑出長得最像西瓜的來讓老板滿意，這就讓他們的工作始終很擰巴。
畢竟西瓜和冬瓜在本質上不是同一樣東西，一次兩次可能還說得過去，但信任也很難建立，最終還是無法自圓其說。
3品牌在當下應該要少花錢甚至不花錢嗎？
關于這點我在以前的文章里曾經談過：
今年企業的營銷投入越來越謹慎，把預算省著花一定是不少人最直接的應對選擇，甚至有人選擇不花錢，但這里會有一個誤區。
降本增效一定不是單純比誰花錢更少，哪怕你一分錢預算都不花，也一定不會是你的「免死金牌」。
因為你不是在為公司免費打工，在老板的邏輯中，你的薪酬和公司雇傭你的機會（時間）成本，都是公司在持續付出的成本。
我曾經遇到過一個朋友，他說他“已經盡量省錢花了，甚至可以在幾乎不花錢的情況下，同樣有了一定的價值產出，自己做得很辛苦，但是老板還是不買賬”。所以很委屈，我很能理解。
當你站在老板的視角，其實會好理解，因為在老板看來，關鍵點不在于你省了多少錢，或者你做得有多么辛苦，而是你產出的絕對值沒有達到他的期望。
所以，只是「不花錢」我認為不對。
想要「花小錢搞一把大的」，我認為也不對。
因為小預算往往就意味著要在各個方面進行妥協，可能還包括降低一些標準，要碰一些運氣，那么不但你要花費的時間更多，往后可以重復再復制的幾率也比較低。
而且最重要的是，從結果概率上講，往往是小預算小結果，或者是小預算中結果。
想不花錢不對，想花小錢搞把大的也不對，想花大錢更不可能，那還怎么搞？
到這里為止，聊了聊這三個問題，能否在每個看似充滿不確定性的問題背后找到確定性的答案？
我認為三個問題有一個解法，這個最行之有效的解法就是「品效協同」。
到底什么是品效協同？品效協同是怎么解決上述三個問題的？品效協同如何有效地應用于營銷工作實踐之中？這次我們再說透一些。
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說透品牌協同
先說說概念，到底什么是品效協同？其實許多人一上來就把「品效協同」和「品效合一」搞混了。
「品效合一」關于「既要也要」的設想往往過于理想化，難度較大且容易顧此失彼。與「品效合一」最大的不同是，「品效協同」不是說在一件事情上既要品牌又要效果。
我認為「品效協同」的本質是營銷人在對企業實際經營需求的洞察后，將一定時間內的精力和資源分別配置在「品牌」和「效果」這兩類事務上，從而實現一定時間內的「品效協同」。
換句話說，「品效合一」是融合術，而「品效協同」則是平衡術。
那么，再來說說「品效協同」為什么能解決上面說的三個問題？
1「品效協同」是平衡術，在現有的盤子里先優化分配。
因此，你優先要做的不是冒著風險去說服老板到底掏幾塊錢砸品牌，也不是去教育老板自己工作的重要性，而是優先在自己現有的盤子里優化「品」和「效」的協同分配。
舉個最簡單的例子，原本你有十塊錢要做公司品牌網站，那么你可以調整一下，拿出八塊錢做公司網站，然后拿出兩塊錢在網站上線之后做一下搜索引擎優化（SEO），將十塊錢一分為二來使用，一旦公司看到優化后的效果，嘗到甜頭之后，下次再掏錢就不難了，這就是最基本的品效協同成果。
再舉個真實的例子，我有位在ToB公司負責品牌的朋友最近遇到一個狀況，在他在把品牌工作和預算都規劃完之后，CEO突然提出希望讓他和團隊都去到一線賦能銷售，讓他很苦惱怎么和老板去溝通。
我的建議是，CEO要求去一線幫助銷售，能理解是今年大環境下老板對于業績的焦慮所致，這其實說明CEO內心中的兩點想法：
首先，在他內心認為企業當下最緊迫的需求就是獲客，其次還有很重要的一點是，這也說明CEO心中對于我這位朋友還不是那么信任，或者說是對于品牌能做到什么還沒有什么概念，他需要先「證明」自己。
那么這時候他就應該重新分配自己的精力和資源，投入絕大部分去把企業最急迫的需求解決掉，需要先把獲客的通路解決掉，同時也需要投入一部分去磕品牌內容，包裝案例、優化手冊、自媒體等等。
當他把最緊迫的需求解決后，比如說獲客的通路暢通了，但是品牌知名度和認知度等方面影響到銷售拿單了，還有很重要的是這時他也通過解決獲客獲得了老板的一定信任之后，再回到他想要的原有路徑去做品牌，逐步提升品牌工作的投入占比，這時候的時機基本就對了。
說到這里，我理解許多老板/CMO只盯著ROI看，我以前也是如此，這個其實沒有問題。
但流量（貨找人）只會越來越貴，只有品牌（人找貨）能降低成本，只要公司還想要繼續發展，想要ROI還能繼續控制在可承受范圍，就可以算筆賬，從業務發展的角度來講，品牌是要提前投入的。
這考驗的其實是營銷人和管理者在對企業實際經營需求的洞察后所作出的預判，在流量價格還能承受的時候，在ROI還在可承受范圍之際，去前瞻性地布局品效投入。
在初期階段，效果投入一定占據絕大部分，而企業營收規模如果想要繼續增長，但效果成本越來越高，這就需要品牌的杠桿效應，品效占比一定就會逐步發生逆轉。每個階段都對應不同的品效協同投入。
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消費公司在不同營收階段的品效占比
2「品效協同」讓品牌歸品牌，效果歸效果。
據我的觀察，品牌的量化問題，多數的情況還是因為沒有找準關鍵的量化指標，比如明明是「品」卻因為一些原因找了「效」的量化指標，而正確的解法就是「品效協同」，讓品牌歸品牌，效果歸效果。
還是舉個最簡單的例子，假設一家互聯網公司花了一筆預算在某小區投放了電梯的品牌廣告，負責人按照App的下載量來考核廣告的效果，這樣對嗎？
無論廣告畫面/優惠如何吸引人，都很少有人會在電梯內拿出手機對著海報掃碼，這樣設定量化指標顯然是不對的，結果一定會很差，這時候執著于「品效合一」一定是失敗的。
那么可以怎么做？在該小區的廣告投放后，在小區門口安排地推人員。當小區居民每天坐電梯上下樓反復看到廣告有熟悉感（洗腦）之后，再由地推人員在小區門口與居民溝通下載App。
只要配合得當，這樣地推效率一定會比平時要高，單個下載成本也會降低。
當項目結束后，品牌廣告仍按照品牌的指標衡量結果，地推則按照App下載量來統計結果，最后在項目總結中，把「品」和「效」的結果放到一起呈現。
這就是「品效協同」的正確解法。
讓品牌歸品牌，效果歸效果，但雙方協同發揮1+1>2的量化結果。
另外我想說的是，不只是品牌工作，公關工作也完全可以做到「品效協同」。拿一個我自己幾年前經歷過的案例來簡單說明：
當時入職了一家移動資訊平臺，底下的公關負責人和我抱怨，因為公司本身就是一家資訊平臺，掌握著一定的內容分發和大眾影響力，使得公關團隊的一系列工作在內部沒有存在感，跨部門的需求也得不到重視。
不過去研究產品數據就會發現，盡管產品的流量增長很快，但在內容質量上的瓶頸比較明顯，尤其是因為目標人群的內容消費特性，對大健康類目的質量需求尤其迫切，這會影響到產品留存、品牌形象和商業化的一系列工作。
因此，抓住內容質量這個關鍵指標，從大健康這個類目切入，我們順利牽頭運營團隊發起了一個品效協同的campaign。
經過調研，發現這類優質原創資訊的源頭比較集中在北京一家央媒旗下的健康平臺，公關團隊主動與對方聯系，雙方達成了一系列的戰略合作。
項目的結果是幫助運營團隊快速引入了大量的優質原創內容，在短時間內有效提升了內容質量和產品留存的KPI。
在這之后，也找到機會通過與央媒聯合宣傳和打出口號完成了一系列公關傳播的KPI，并觸達了相當一部分的目標人群。
整體項目在公司內部獲得了不錯的評價，作為重要成果被寫入了公司的財報，后續也繼續協同運營團隊分別在幾個重要的內容垂類進行了打法的復制，成為了PR團隊的一個年度campaign。
3最后一點，不能僅僅用短期ROI來評估「品效協同」的成果。
需要提醒的是，不能僅僅用短期ROI來評估「品效協同」的成果，因為品效協同中「效」的一部分短期收益被「品」的部分攤薄了，所以僅從短期ROI來看，「品效協同」一定是比不過純效果打法的。
如果把「效」比作短跑沖刺選手，「品效協同」就是中長跑選手。
比如我上面舉例的投放某小區電梯廣告+地推跟進，盡管協同發揮了1+1>2的量化結果，但僅僅用短期ROI來看數據一般也無法回正，并不能體現出品效協同的全部價值。
我建議正確的做法是用LTV（生命周期總價值），再放到更長的周期來測算，比如從用戶經過地推或應用商店搜索下載了App后，預測經歷了半年或者一年的1-2次站內大促之后，來看ROI是否能回正，如果能回正，意味著對于公司來說就是「白賺」了一個品牌，那就是有持續復制的價值。
此外，對于品牌價值的正確衡量，盡管有品牌資產理論、Interbrand品牌價值模型等，但我認為對于絕大部分企業來說沒有太大必要，費時費力，并不適用。
我更推薦做一些輕量級的指導性指標，比如NPS（凈推薦值），利用這個簡單的品牌價值衡量工具來中長期追蹤及在關鍵場景或觸點上使用，就能夠幫助我們更清晰和高效地展開工作。
到這里為止，聊了聊品效協同的基本概念及邏輯，品效協同如何有效地應用于我們實踐之中？我總結了一個可實踐可復制的公式，供大家參考。
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一個實踐公式
我把品效協同的落地總結成一個公式，其中拆解成三個組成部分（變量），這三個部分相乘會決定品效協同的結果量級，分別是判斷企業階段、可持續和人力協同：
品效協同=判斷企業階段×可持續×人力協同
1判斷企業階段
品效協同的第一個組成變量是「判斷企業階段」，什么是「判斷企業階段」？
就是用企業經營視角去判斷企業當下最緊迫的需求是什么？到底是品牌，獲客還是其他？
我個人認為「判斷企業階段」其實是營銷人在對企業實際經營需求的洞察后所作出的判斷，在提前布局品牌方面不但需要有前瞻性，在品效投入方面尤其還需要與企業管理者建立起信任。每個階段都對應不同的品效協同投入。
2可持續
品效協同的第二個組成部分，也是第二個變量叫做「可持續」。
在文章最初的第三個問題「品牌在當下應該要少花錢嗎」中聊到，想不花錢不對，想花小錢搞把大的也不對，花大錢更不可能，那還怎么搞？
我認為正確的解法是建立可持續的最小化模型（MVP），即剛開始小，驗證成本低，但復利驚人。
下面簡單介紹我認為最實用的三類MVP：
1）造節
作為營銷部門策劃和牽頭「造節」這類過去屢試不爽的campaign打法，在當下依舊是很好的機會。以雙11為例，很多人不知道2009年第一屆雙11的商品交易總額（GMV）僅為5200萬元人民幣，持續造節的復利十分驚人，并且模型一旦驗證，造節頻率的自由度也很大，如「KFC瘋狂星期四」每周一次。
此外，如果你的所在的公司產品是運營驅動，可以去著重發掘運營化的營銷機會，比如「懷舊演唱會直播之于微信視頻號」這類的內容造節，會很有機會成為公司最重要的campaign。
2）造物
如果你的所在公司是消費品牌，或者是虛擬付費產品，可以先策劃主導一個限定渠道（如網店和社群的新品試銷）、限定期限（如品牌聯名）的新品做一次試水，這樣與其它部門和產品研發的協同難度是最小的，同時你也可以對新品有更大的自由度和品牌調性把控。
3）分站
什么是分站？
其實就是利用預算杠桿，進行城市試點的飽和式品牌投放，并由地推跟進閉環。這個是我過去應用十分多次的打法，而且相比以上兩類，此打法還適用于ToB公司，我舉個曾經咨詢過的案例來簡單說明：
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上面是三類實用的MPV，供大家參考，在設計上也可以互相疊加，比如我上面剛介紹的分站打法的ToB案例，其實也疊加了造節的打法。
3人力協同
品效協同的第三個組成部分，也是第三個變量叫做「人力協同」。
我在此前的文章中也提過，不管是品牌、公關或其他，建議每位營銷人要盡可能多地去研究自家的產品，所有工作的前提是對產品/數據/成本一定要有更深入的理解。
所以在組織架構上，我建議保留一部分的人員在公司層面服務整體工作之外，還可以劃設一部分的人員作為品牌市場BP分別入駐到業務團隊，深入到業務中，在匯報關系上，可以向營銷Leader和業務Leader雙線匯報。
打個比方，在當前的疫情反復之下，可以去研究下，你的用戶（消費者）是怎么想和怎么做的，用戶有可能會在哪些場景被觸動。
公司的產品線與用戶的什么場景可以對接，本質就是你在這個場景中要么是為用戶解決了一個剛需的問題，要么是給用戶帶來了情緒的撫慰，我們都可以去思考下，找到一些答案。
所以，人力協同就是為了在人力上，除了讓成員更深入的理解產品，也可以保障更好地MVP協同。
今年對不少營銷人來說都很艱難，如何拿出讓大家都滿意的結果，我認為品效協同是一個可以實踐的方法，而能夠做到協同則需要判斷企業階段、可持續、人力協同這三個部分的配合：
品效協同=判斷企業階段×可持續×人力協同
如果其中一項實現程度很低甚至是零，那也會導致品效協同的失敗，所以是一個乘法的關系。
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總結一下
最后，幫大家用一張圖來總結一下：
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因受限于文章篇幅與文字表達，很難把每個方方面面都講得十分透徹。
因此，我目前在企業定制培訓中，根據企業的具體需求進行清晰的課程化分解，針對一系列問題給到可實踐的方法論，并配合更多的實踐案例，幫助企業管理者和營銷團隊更快速有效地應用于工作實踐之中，在目前復雜的環境下「拿結果」。
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