1.任務——樹立一個鼓舞人心的長期目的
任何一家龐大的公司都有其明白且長期的目的，即一個鼓舞人心且充溢魅力的任務。對一家公司而言，長期目的似乎北極星，為內部專家們照亮工作所帶來的意義、價值和重要性，輔佐他們超越“工作只為營生”的思想局限，升華到以目的驅動的人生。
關于大多數畢業于名牌院校的年輕人，固然他們都具有自由且普遍的選擇空間，但是他們會優先接受一家好公司的一份好工作，并在接下來的時光里賺足夠多的金錢，以享用世間的美好生活。
與之相對，那部分最優秀的少數人，將會選擇一條央求更高的路：他們不希望從事的職業僅是一份高薪工作，他們更愿意跟隨具有猛烈任務感的雇主。關于這些想要獲得出色成就的最優秀的少數人，好，就意味著還不夠好。
目的驅動型人才是大型組織達成任務不可或缺的前提，同時關于他們而言，成為組織的一部分至關重要。因此，只需以任務為導向的組織，才干做到持續不時地吸收、鼓舞、引進出色專業人才，并使其長期投入央求苛刻的工作中，為客戶提供一流效勞，也只需目的驅動型組織，才干夠吸收并留住重要客戶，輔佐客戶應對重要應戰。這也是為什么只需那些具有猛烈任務感的組織才干完成目的并長期堅持出色。
2.企業文化——企業做事的方式
從全球宗教、主要國度到街頭幫派，一切強大的組織都在制定構成其文化的行為規范、自自自自自信心和價值觀。文化將任務轉化為日常運營理論，并將團隊成員凝聚在一同。為了使組織變得更強大，特別是長期堅持出色，組織的內部文化就必需與其任務或目的相輔相成。
一個組織的文化具有活力，主要表現為不同員工在不同情形下，日常決策和行為規范能堅持分歧。就像人的內在性格主導著人的外在表現一樣，文化也會在組織中滲透并發揮主導作用。有些短期看來脆弱的文化，在長遠展開中反而很強大；同樣，有些看起來很強大的文化，卻常常被證明是脆弱、短暫的。
文化使得團隊成員在執行公司的價值觀以及做出預期行為方面幾乎成為本能，并將其傳授給他人。新人想要得到認可，則需求證明他們認同公司的價值觀，且以此指導自己的為人處世，并契合公司的文化預期。一朝一夕，企業文化就會逐漸成為他們的一部分，而他們也會被視為企業文化的載體。
組織對出色的持續追求，特別是對道德操守的追求，在為組織吸收、留住出色人才的同時，也鼓舞著他們去追求令同行專業人員敬重的專業技藝。堅決的道德操守和持續的客戶關懷，是每一家出色的專業公司的文化價值觀的中心。
這一切表往常公司的政策與理論、言語與標志，以及彼此的承諾中。關于那些身處搶先企業的人來說，長期高強度的工作、有限的文娛活動，這些傳統意義上的“犧牲”并不是所謂的損失。對他們而言，整個職業生活都糜費在一家普通公司中，才是真正的損失。正如亞里士多德所說：“我們反復做的事情培育了我們。出色不是一個行為，而是一個習氣。”
每家公司的文化都有其共同性，但一切的龐大公司的中心價值觀卻非常相似，它們都具備這樣一些共性：信守不渝，具有持續改進的動力，央求極高的質量標準，狂妄自大，團隊協作，長期專注于為客戶提供良好的效勞，冷靜客觀，絕對誠信，以及不懈追求出色的決計。當然，這樣的央求明顯太多，但也只需那些盼望成為龐大公司的組織才明白，這些艱巨的文化正是它們所追求的，也是它們所需求的。
3.招賢納士——選擇最合適的人才
眾所周知，企業的成功在很大程度上取決于能否招募到最有才干的年輕群體，并對其做好培訓。因此，各行業的大公司在競爭到來之前，便努力在招聘方面做到與眾多優秀公司區分開來。同時，它們彼此心知肚明，未來的對手也正在全力招募人才。
大多數公司局限于“中等未來”，試圖經過“兢兢業業”和“合理”的努力吸收到“屬于自己公平份額”的當前所需人才。特別是初創公司常會犯一些關鍵的錯誤，它們會由于現階段的默默無聞而降低雇仆人才的質量，并寄予于未來能以某種方式提升人才質量。但是，歷史數據顯現，安于現狀的公司在招聘時永遠無法錄用到第二優秀梯隊及以上的優質員工。
人才的爭奪是一場耐久戰，最好的公司永遠不會安于現狀，也不會熄滅尋覓人才的熱情。它們總是把“不契合常理”的努力投入招聘工作中，而對“與競爭對手公平分享優質人才資源”這種觀念五體投地。它們決計爭取到最優秀的人才，挖掘更多的人才市場份額。它們不時在努力，只為招募到比競爭對手的新員工更出色的人才。
4.人才生長——專業培訓、員工教育與組織管理
權衡一家專業公司的標尺包含公司具有一流專業人才的數量以及組織這些人才的效率。出色公司煞費苦心腸招聘到頂尖人才之后，不時堅持且從未終止栽培每位員工，它們在員工個人展開方面投入了很多時間與肉體。
固然各家公司的員工管理方式不盡相同，但因每家公司都需求堅持團隊協作，因此都會努力于孕育團隊文化。公司的每位員工均能在團隊協作的高效性方面，得到系統性的指引、評價與指導。另外，過往的共同閱歷和未來的相互依托也可以將他們緊緊地團結在一同。
在大型專業公司工作的最初幾年，新人作為初學者將接受較重的學習任務，即所謂的員工培訓，其中最好的項目致使不亞于正式教育。在員工培訓中，經過前輩分享的最佳理論案例，新員工可以學習如何完成類似事務。經過培訓，新員工最多可以故步自封地完成導師指導的事務，通常只會做得更少，不會更出色。相比之下，教育是為了學習如何徹底地處置問題，即面對新問題時可以做出恰當的新決策。正如復制指導者的做法，遠不如學習如何成為一名真正高效的指導者。
5.客戶關系——客戶價值恒久遠
固然緣由各不相同，但顯而易見，企業的專家和客戶之間關系的質量對兩者都很重要。龐大的企業總是從客戶利益動身，提供比競爭對手更優質的效勞，進而做到其效勞比客戶希冀的更好。在處置與客戶的關系時，企業的信仰決議了它們的專業肉體，正是對專業標準和職業操守毫不退讓的堅持，才會不時思索客戶的長遠利益——持續做到這些，業績自然會好。做到專業關于成功的企業而言相對容易，但不能因此忽視一個突出的理想問題：一流的專業企業一再標明，出色長青始于誠信。畢竟，主要客戶不時在尋覓那些既精于技巧又絕對誠信可靠的企業。
出色公司都明白自己與客戶的關系越被客戶公司最高等級的人看重，客戶對自己的價值也就越大。對客戶而言，他們需求了解這些協作的專業人士可以充分應用自身的專業學問為其提升收益。堅持對承諾的忠實，無論是明示還是暗示都極端重要，畢竟每項專業工作都以雙方的相互信任作為基礎。另外，信任是長期客戶（client）和隨機顧客（customer）的最大區別。一家專業公司固然嘴上把置辦者稱為“客戶”，但心里只把其看成“顧客”，短期內可以騙到顧客，但從長期來看，被騙的其實是公司自己。
出色公司堅持為每個客戶提供比任何其他競爭機構都要多的價值，同時盡己所能創造更多價值。這種自自自自自信心也將促進公司層面養成一種創新文化。
6.創新——改動游戲規則
持續創新和順應外部變化，是出色企業各級指導者都有的思想習氣。創新文化鼓舞積極嘗試，從而找到有潛力的新方法，以便更好地效勞客戶。大多數創新都是針對某個特定買賣或客戶的小而細致的創新。有創新習氣的人通常會非常珍愛當前價值，由于它是促成未來事業展開的基礎。創新者知道，嚴重創新不會以成熟姿態突然呈現，而是必需在不時展開的過程中加以嘗試、培育和改造，他們需求在此過程中尋覓、發現更多的機遇。在這一過程中少不了失望和迂回，但這些也是尋覓新的更好方法的必經之路，有時會因此取得異常好的結果。
有時，即使改動游戲方式，也缺乏以為客戶提供最大價值。面對如此局面，龐大的公司并不會就此停步。它們將繼續努力，去改動游戲本身，最后常常帶來了深遠的戰略影響。
7.指導力——玩轉七種武器的關鍵力氣
指導力的構成部分取決于特定的環境：不同的機遇和應戰鑄就不同類型的指導力。外部的機遇和應戰越艱難，越有可能鑄就出色的指導力；而從組織內部來看，指導力是由指導者及其跟隨者的才干和承諾決議的。對指導力的終極檢驗，則要看指導者在發揮積極影響的耐久性方面所取得的成就。
固然成為出色公司應戰重重，但要想脫穎而出，只需公司長期做到堅持機敏、組織有紀律和員工有忠實度等主要要素，目的仍可完成。但是，出色公司也都明白，要想持續獲得成功，所需的東西只會更多。
從孔子到亞里士多德，從金字塔到“清華簡”，從“金木水火土”到“量子糾纏”，第一性原理不時就在那里。萬千企業，究其本質，都是選擇和組合。選擇比努力更重要。正如最優秀的人大約率是堅持長期價值的貝葉斯主義者，出色長青的企業也多是那些堅持做對的事的組織。人和組織一樣，深挖自己的護城河，將資源投在自己擅長的范疇，成為那個范疇的“挖土”專家，沙里淘金才是真，沒有捷徑和秘訣。
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